Режущий край экономики: чему можно научиться у венчурных студий

Самые передовые практики обычно возникают на краю — там, где риски выше, где больше ограничений и т.д. В этом смысле “краем современной экономики”, её cutting edge, на мой взгляд являются венчурные студии. Однако есть ощущение, что этот феномен до сих пор существует "под радаром" IT-сообщества, по крайней мере русскоязычной его части. Сегодня я расскажу об основных принципах, по которым работают ВС, и особенностях этой модели.

Высокая смертность стартапов — далеко не новость. По данным Startup Barometer 2018, до стабильных продаж в России добирается около 20%, а экспансия и быстрый рост наблюдается лишь у 7%. Венчурные студии “выращивают” жизнеспособные стартапы, помогая им превращаться в перспективные, самостоятельные компании.

За рубежом модель венчурных студий (они же startup factories, они же venture builders) появилась благодаря Idealab в 1996 году. Суть модели выражается, прежде всего, в создании инфраструктуры для развития стартапов. Задача студии — системно и быстро проверять идеи цифровых продуктов с минимальным бюджетом, развивать успешные проекты и привлекать инвестиции для выделения их в самостоятельные компании.

Венчурная студия — это своего рода платформа с экспертизой, ресурсами и инфраструктурой, которая позволяет генерировать и проверять бизнес-идеи, а потом доводить часть из них до ума и выводить на рынок. Руководство каждым проектом студия доверяет генеральному директору, чтобы тот превратил его в самостоятельную компанию, львиная доля в которой будет принадлежать студии. Экспертиза и “гнездо”, которыми они обеспечивают стартап, повышают его шансы на выживание. Такой подход существенно отличает студии от акселераторов и инкубаторов.

По сути студии создают то самое «правильное окружение», о котором говорит Майк Меланьин, основатель Statsbot. У студии есть центральная команда, обладающая экспертизой в ключевых областях, ресурсы для параллельного развития нескольких проектов и инструменты для проверки рабочих идей. Если акселераторы фокусируются на менторстве внешних команд, небольших инвестициях в обмен на долю и обеспечении инфраструктурой, то студии создают продукты, команды и в итоге компании — одну за другой.

Как правило, студии забирают гораздо больший кусок пирога, чем акселераторы или бизнес-ангелы, обеспечивая небольшое количество проектов (не больше 3–5 в год) выделенными командами и большим объемом финансовых и человеческих ресурсов, а также мощной платформой в виде инструментов, связей и знаний. Некоторые студии сами придумывают идеи, а некоторые предпочитают работать с внешними фаундерами на самых ранних стадиях. Поддержка студии может продолжаться в течение нескольких лет, а в некоторых случаях не заканчивается никогда.

Студия, пытаясь снизить риски, проверяет много идей одновременно, и для неё критически важно как можно раньше отсеивать неработающие гипотезы. Основатель студии Blazar Capital Денис Федоряев видит в этом основное преимущество перед классическим подходом — «придумать идею, собрать команду, а потом гадать, получится бизнес или нет». Его команда всегда проводит тщательный анализ: в какой нише стоит начать бизнес, где будет хорошая маржинальность и рост.

Немного освежающих цифр:

Интересно, что больше половины всех студий сегодня расположены в Европе — возможно это связано с недостаточно развитым рынком венчурного капитала, что заставляет предпринимателей более интенсивно конкурировать за него и сокращать издержки. В общем инновации, как это часто бывает, не от хорошей жизни.

Венчурные студии переживают подъем и с каждым годом появляется всё больше кейсов, доказывающих эффективность этой модели. Давайте разберемся, как она работает.

Ценностное предложение этой модели постепенно менялось после зарождения первых “современных” студий около 2007 г. В те времена запуск стартапа был запретительно дорогим. До появления облачных сервисов затраты на одни только серверы были слишком высоким барьером для обычного предпринимателя. Поэтому венчурная студия была для него гораздо более привлекательным способом реализовать свою идею, чем сегодня. Просто вкладываясь в инфраструктуру, студии могли привлекать предпринимателей на крайне выгодных для себя условиях. Но по мере того, как запуск стартапа становился все более дешевым, студиям приходилось адаптировать свою модель, чтобы оставаться конкурентоспособными.

В целом логику работы практически любой студии можно описать примерно так:

Один из вариантов поиска той самой big idea — расставить приоритеты. Для этого Аттила Зигети советует оценить идеи по шкале от 1 до 5:

а) насколько сильна боль потенциальных клиентов

b) сколько человек испытывают эту боль

c) насколько вы уверены в первых двух оценках

Идеи, набравшие больше всего баллов, побеждают. Как только решение принято, назначается генеральный директор. Она проводит быстрое исследование рынка: гуглит релевантные новости, конкурентов, тренды, отзывы пользователей. Если говорить про инструменты, на этом этапе вполне достаточно кроме блокнота, ручки и браузера. Но можно подойти и чуть более затейливо, используя таблицы, базы данных идей, доски в Trello или проекты в Asana. Это может занять от нескольких дней до нескольких недель. И после этого можно приступать к планированию и сборке первого прототипа.

Далее необходимо убедиться в ценности продукта, эту задачу решает MVP. Как правило, студии делают ставку на скорость, сосредотачиваясь на одной ключевой фиче и приятном дизайне. На старте важно экономить самые ценные ресурсы — деньги и человекочасы. Собрав MVP, студия находит потенциальных пользователей продукта и проводит юзер-тесты. Нескольких итераций вполне достаточно, чтобы получить полезный фидбек.

На этом этапе крайне эффективным инструментом является дизайн-спринт. Благодаря четкому плану и слаженной работе всего за 4 дня можно пройти путь от идеи до прототипа и фидбека от пользователей. После этого команда гораздо лучше понимает, на чем сфокусировать продукт, как его продавать и какими должны быть следующие шаги. Эту разновидность воркшопа придумали в Google Ventures на основе методологий IDEO и d.school, соединив дизайн-мышление с философией Agile.

Когда есть продукт с минимальной функциональностью, нужно проверить, насколько он будет востребован пользователями. Не менее важно узнать стоимость привлеченного клиента, тестируя разные каналы. В целом работа строится на аналитике, небольших закупках трафика, изучении качественных и количественных данных, повторении цикла Build-Measure-Learn. Иногда для достижения цели нужно сменить концепцию, и таких пивотов может быть несколько.

Убедившись в том, что продукт решает проблему, и хорошенько изучив рынок, студии, как правило, выходят на посевной раунд. На этом этапе стоит две основных задачи: упаковать проект и рассказать о нем как можно большему числу потенциальных инвесторов. Первая задача включает в себя создание правдоподобной финансовой модели (тут важно не столько сделать прогноз, сколько показать логику и учесть все факторы) и красивой презентации. Для того, чтобы системно привлекать финансирование, студия формирует некий “пул постоянных инвесторов”, с которыми она регулярно обсуждает новые проекты (и которым не нужно объяснять преимущества модели студии).

Основатель Turtles Studio Фил Либин (генеральный директор Evernote, партнер в General Catalyst) отмечает: оценивая продукт, его команда задается вопросом «Could it be great enough?» вместо «Could it be big enough?».

Бизнес-процессы в студиях настраиваются так, чтобы выпускать успешные стартапы с закономерной повторяемостью. Для этого в центральной команде студии нужны штатные предприниматели (entrepreneur in residence). Как правило, в их распоряжении уже есть все необходимые ресурсы, чтобы сосредоточиться на разработке идеи.

Для бесперебойной работы студии необходима общая инфраструктура и внутреннее финансирование. При создании продуктов часть задач, например, дизайн и фронтенд, команда берет на себя. Штатные специалисты ведут сразу несколько проектов, при этом генерация идей внутри студии продолжается постоянно. Кроме того, рассматриваются идеи “снаружи” — в некоторых случаях имеет смысл выступать ко-фаундерами.

Когда гипотезы одного из продуктов не подтверждаются, нагрузка в команде перераспределяется — важно не отпускать людей с наработанной экспертизой и вовремя избавляться от нежизнеспособных проектов. Успешные стартапы оформляются в отдельные юрлица, цикл замыкается и повторяется вновь.

Все студии очень разные, и каждая делает акцент на том или ином шаге. Это можно назвать ДНК студии, которая зависит от бэкграунда основателей. Если взглянуть на историю практически любой крупной студии, то у её истоков вы скорее всего обнаружите инженеров, бизнес-консультантов, финансистов или венчурных капиталистов.

Создание сильной команды позволит вести несколько проектов одновременно, а в случае разовой неудачи перераспределять силы, сохраняя опыт и отлаживая бизнес-процессы. Так формируется центральная команда студии, объединяющая “тяжеловесов”. Специалистов такого уровня обычные стартапы не могут себе позволить. Как известно, инвесторы ищут не столько идею, сколько умную команду с сильными компетенциями. Кстати, еще один аргумент в пользу этой модели — больше шансов привлечь инвесторов, поскольку последние заинтересованы в сохранении контроля над разработкой проекта и получении доли в готовой компании. Для инвестора успешная студия превращается в стабильный источник хороших сделок.

Кроме преимуществ, модель венчурных студий имеет и свои минусы. Если венчурные инвесторы могут совершать множество инвестиций и тем самым “размазывать” свои риски (20% легко компенсируют остальные 80%), то студия может запустить лишь несколько проектов в год, каждый из которых является крайне рискованным. Это требует серьезных финансовых и профессиональных ресурсов, и если у студии несколько стартапов без какой-либо выручки, воздух заканчивается очень быстро. Студия может владеть акциями на десятки миллионов, но эти деньги мало чем отличаются от фантиков из “монополии” до тех пор, пока вы не доберетесь до раунда финансирования, который позволит обналичить свою часть пирога. Глава студии FKTRY Джулс Эрхардт сравнивает ошеломительный успех Giphy и Dollar Shave Club с глотком свежего воздуха после погружения на рекордную глубину.

Кроме того, в студиях часто возникает напряжение из-за того, что “назначенный” фаундер получает лишь небольшую долю компании. Это вполне оправданно, ведь студия берет на себя весь риск и ей необходимо сохранить как можно больше эквити, чтобы отбить инвестиции. Тем не менее, из-за распределения долей студии часто обвиняют в жадности — так интерпретируют то, что на самом деле является неизбежным свойством модели. Многие генеральные директоры переживают экзистенциальный кризис, когда после 4–6 лет чрезвычайно напряженной работы они вдруг понимают, что отдача от их усилий несоизмерима с той, которую получают “нормальные” основатели. Давление колоссальное, и возникает “дилемма фаундера”, из-за которой он может не захотеть вкладываться на 100%, и которая может дестабилизировать стартап, если уйдут ключевые члены команды — а это в свою очередь может оттолкнуть венчурных инвесторов, которые сначала смотрят на команду, а потом уже на продукт.

Это также означает, что студиям трудно привлекать опытных фаундеров, не предлагая им существенной доли. Это плохо стыкуется с моделью и сужает выбор кандидатов до тех, кто может развить в себе гендира “на лету”. Впрочем, это всё равно может быть идеальной — рискованной, но вполне комфортной — вакансией для многих талантливых людей.

Еще одним “багом” этой модели можно назвать довольно ироничную ситуацию, когда студии оказывается не по карману её успешное детище. Если один из стартапов получает уверенный трекшен и соответственно вырастает в стоимости, у студии может не быть достаточного количества денег на руках, чтобы участвовать в каждом раунде, и её доля начинает размываться. Вы можете потратить 1 млн долларов на то, чтобы запилить и вывести продукт на рынок, а потом у вас будет 30% в компании, начнется раунд C, и при оценке компании в 100 млн 5% будут стоить вам 5 млн. Это привело к тренду на привлечение денег самими студиями, которые хотят оставаться в игре. Это также означает, что многие студии теперь выполняют функции венчурных фондов, или полностью в них превратились. На самом деле, вряд ли еще остались крупные студии без аффилированных с ними фондов.

Какие бывают разновидности венчурных студий я рассмотрю в следующей статье на конкретных примерах. Буду рад, если в комментариях вы напишете о студиях, которые на ваш взгляд заслуживают внимания.