«Могу сделать так же, только лучше»: предприниматель заметил популярность офлайн-квестов в России и запустил их в Канаде

Выручка сети квестов Александра Карпова A/Maze превышает $100 тысяч в месяц.

В декабре 2014 года Александр Карпов запустил в Монреале свой первый офлайн-квест в жанре «побег из комнаты». В то время такой формат был на пике популярности в России и Китае, но оставался неизвестным широкой аудитории в Канаде.

За четыре года он открыл в городе четыре заведения под брендом A/Maze, которые приносят около $110 тысяч в месяц, и сейчас строит пятый квест.

Формат стал популярным, и к Карпову начали обращаться с предложением продать франшизу, но предприниматель отказался. Вместо этого он нашёл партнёров и создал совместные предприятия, открыв квесты в Оттаве и Калгари, а затем и в Гватемале.

Он рассказал о жизни в Канаде, особенностях местной системы образования, а также о трудностях, с которыми сталкиваются предприниматели в первом и в третьем мире.

В 2007 году, когда мне было 18 лет, я вместе с родителями переехал в Монреаль. Они принимали решение о переезде и выбирали между Австралией и Канадой, но в итоге остановились на последнем варианте, поскольку знали французский язык.

В Канаде существует несколько программ для эмиграции — федеральная и провинциальные. Если знаешь французский язык, то легче воспользоваться провинциальной — так они и сделали и переехали в Квебек.

Первое время мне было довольно тяжело адаптироваться — все мои друзья и девушка остались в Москве. К тому же мой английский был не на идеальном уровне, пришлось доучивать.

Самое большое отличие Монреаля от Москвы — другой темп жизни. Люди в Москве постоянно бегают, что-то происходит, какие-то события, город дышит, не спит. Здесь же намного более размеренная жизнь.

Простой пример — супермаркеты и крупные торговые центры в выходные дни открыты до 17:00. Нельзя поехать в субботу в час ночи в супермаркет и купить, например, молоток.

Я долго не понимал, почему всё так устроено. Но сейчас понимаю: есть время, когда нужно ходить в магазин, и есть время, когда нужно отдыхать — причём и сотрудникам супермаркетов, чтобы они могли провести вечер субботы с семьёй и друзьями.

Также было приятно наблюдать, что Канада многокультурная страна по сравнению с США. В Америке пытаются брать разные национальности, смешивать их, переделывать — и на выходе получается американец.

А в Канаде, наоборот, мультикультурализм. Они берут от каждого человека лучшие культурные и национальные особенности, но не в ущерб его идентичности.

Это было тоже интересно и необычно, когда ты едешь в автобусе или в метро и понимаешь, что рядом с тобой разговаривают на пяти разных языках. Ты можешь услышать русский, французский, английский, хинди, арабский.

Через некоторое время после переезда я решил получить высшее образование: в России я успел закончить только два курса. Поступил в Concodria University на специальность «маркетинг», но не с первого раза.

Первым делом мне бросилось в глаза то, что в отличие от СНГ, в Канаде нет такой системы — первый, второй, третий курсы. Здесь за время обучения нужно набрать 120 кредитов (баллов), каждый предмет даёт три кредита.

Для получения профессии нужно набрать 90 баллов предметами по специальности (в моём случае — «маркетинг»), а оставшиеся 30 — любыми другими предметами. Мне повезло, что вуз засчитал засчитал мои два курса в Москве за эти 30 предметов.

Признание российских дипломов — сложная вещь. Например, при поступлении в университет требовалась электронная версия моего школьного аттестата, причём его должно было отправить учебное заведение.

Не знаю, как сейчас, но 10 лет назад это было достаточно тяжело. Я попросил друзей, они пришли в школу и вместе с директором и завучем подготовили и отправили аттестат на электронную почту вуза.

Причём я знал, что может возникнуть такая проблема, и когда уезжал — пришёл в школу и вуз, взял документы, вложил в конверты, запечатал, поставил на них печати учебных заведений. Потом принёс конверт в канадский вуз, его там вскрыли и всё равно потребовали электронную версию.

Поскольку в Канаде каждый студент сам формирует свой набор предметов, на одном занятии могут оказаться люди, которые учатся уже четыре года, и те, кто только поступил.

Иногда выбор курсов может оказаться неудачным: в самом начале я совершил ошибку, когда взял три самых сложных предмета, которые никто никогда не берёт в одном и том же семестре: статистику, анализ рынка и бухгалтерский учёт.

Образование в Канаде платное. При этом для граждан и обладателей статуса постоянного жителя (permanent resident) одна цена, а для иностранцев — в два с половиной раза больше. У меня за семестр выходило около $2200 (цены далее указаны в долларах США, а не в канадских долларах — vc.ru).

Чтобы платить за обучение, можно взять кредит — государство даёт беспроцентный заём. Его можно выплатить и через год после окончания учёбы, но потом начинают идти проценты.

Также государство даёт стипендию, на неё может претендовать любой студент. Размер стипендии зависит от материального положения студента, от того, живёт он один или с родителями, работает ли.

Если сравнивать с Россией, в Канаде люди не идут в университет сразу после школы. Здесь на паре можно спокойно встретить и 25-летнего, и 35-летнего студента.

Я закончил вуз в 2012 году. Следующие шесть лет я нигде не работал, а занимался собственными проектами. Ещё в России я пробовал себя в ивент-бизнесе — организовывал концерты.

Они были не особенно крупными — всё же мне тогда было 17–18 лет. Я искал альтернативные рок-группы, договаривался с ними и владельцами клубов и устраивал мероприятие.

Выступали в клубе «Точка» (в 2010 году клуб закрылся — vc.ru) и на других площадках. Мне нравилось видеть эмоции людей, весь этот драйв. На самом большом мероприятии, которое я организовывал, было 200 человек.

Переехав в Канаду, я не потерял страсть к концертам, но также начал увлекаться фотографией и во время учёбы в университете создал своё агентство — занимался созданием фото-, видеоконтента, сайтов и немного маркетингом. Из этого выросла небольшая компания.

Клиентами были в основном представители среднего бизнеса, в конце начали появляться более крупные компании — я снимал видео для Air Canada, сети отелей Starwood (брендов Sheraton и Westin) и так далее. Средний чек проекта был в районе 5000 канадских долларов или около 150 тысяч рублей.

В 2014 году во время съёмок в Ванкувере я впервые попробовал офлайн-квест в жанре «побег из комнаты». Знакомый рассказал мне, что это направление уже несколько лет развивается в России и Китае.

Мне понравилась идея, я ей загорелся: похожих проектов на востоке Канады не было. Подумал: «Я же могу сделать точно так же, только лучше». Когда я вернулся в Монреаль, мне потребовался примерно месяц, чтобы окончательно решить, что я хочу этим заниматься.

Ещё месяц я потратил на поиск партнёра с необходимыми знаниями в сфере строительства. У меня тогда были знания, как сделать бренд, представить его и правильно раскрутить. А вот знаний, как возводить и штукатурить стены, ставить двери и окна, — не было.

Поэтому у нас с партнёром образовался хороший тандем. Через месяц мы нашли помещение, начали строить декорации, а через два с половиной месяца (в декабре 2014 года) запустились.

Всего на открытие мы потратили $22 тысячи. Многие вещи мы сделали своими силами — например, сайт и маркетинг. Также у нас были знакомые в строительном бизнесе, они согласились поработать бесплатно — дали нам заём таким образом.

Открытие самой компании заняло около часа, ещё примерно час потребовался на регистрацию в налоговой. Сам процесс сильно облегчён и нацелен на то, чтобы люди легко открывали собственный бизнес.

Нам не удалось избежать ошибок. У нас достаточно быстро стали заканчиваться деньги из-за непредвиденных расходов. И хотя у меня в то время уже был собственный бизнес, я не арендовал офис и не догадывался, что аренда приведёт к таким издержкам.

Владелец здания попросил трёхмесячный депозит, и на оплату ушла примерно половина нашего бюджета — за один день, как только мы получили ключи от места. Хорошо, что взамен он предложил три месяца бесплатной аренды.

Какая-то часть бюджета ушла на оплату страховки, ещё $750 потребовал в качестве депозита поставщик электроэнергии, и таких расходов было много.

Чтобы привлечь деньги, мы пытались использовать краудфандинговую стратегию — запустили кампанию на Kickstarter, но она не удалась.

Как оказалось, на Kickstarter успешно собирают деньги проекты, которые можно куда-нибудь доставить, потому что основной процент бэкеров живёт в США. Естественно, они не будут помогать офлайн-квесту, который находится далеко от них.

Мы просили $7500, но в итоге собрали около $2000. После завершения кампании написали всем бэкерам, сказали, что всё равно воплотим идею и пригласим на открытие.

До запуска оставался месяц, а у нас почти не было денег. И в этот момент мы узнали, что нас обогнали конкуренты и первыми запустили в Монреале офлайн-квест.

Через какое-то время к нам пришли местные бизнесмены и предложили купить наш проект — за сумму в десять раз больше, чем мы потратили на запуск. Мы заколебались: деньги заканчивались, и мы не знали, получится ли у нас отбить расходы, если мы запустимся вторыми.

Сперва подумали, что конкуренты предлагают отличный выход и возможность заработать деньги — сразу и без головной боли. Но в конечном итоге решили не продавать бизнес и заниматься им дальше. И это было абсолютно правильное решение.

Когда деньги почти иссякли, мы обратились в банк и взяли кредит под 5% годовых. Это было достаточно просто: за неделю мне открыли небольшую кредитную линию на $7500 — как раз ту сумму, которая нам была нужна.

Первый месяц после запуска квеста мы обкатывали место — чтобы понять, всё ли работает как нужно и хороший ли у нас получился продукт. Мы не гнались сразу за ростом посетителей и только где-то через два месяца начали небольшую рекламную кампанию.

Рекламировались через digital-каналы: соцсети, лидеров мнений и так далее. Нам повезло, что продукт и концепция были новыми, модными, и люди охотно о нём рассказывали.

Огромную роль сыграли фотографии участников после прохождения квестов, которые мы публиковали в Facebook, — люди отмечали друг друга, и некоторые снимки собирали неимоверное количество реакций. Это дало большой прирост аудитории.

А в марте 2015 года, через три месяца после открытия, мы опубликовали первую платную статью в местном блоге, и она просто разорвала соцсети. Мы заплатили за неё чуть больше $1000, и за первый день после публикации наша группа в Facebook получила более 500 лайков.

Из-за наплыва посетителей у нас рухнул сайт. Тогда пользователи заходили в соцсети и находили наш номер. В тот день телефон звонил каждую минуту, мы не успевали поднимать трубку и отвечать.

После этой статьи мы не двавали рекламу следующие четыре месяца, и у квеста была стопроцентная занятость: если человек хотел поиграть в субботу, ему приходилось резервировать локацию за месяц.

За игру мы брали около $15 с человека, а в одной локации одновременно могли находиться до пяти игроков. Также мы позволяли резервировать места с незнакомцами: например, если квест бронируют два человека, мы могли добавить к ним трёх незнакомых людей.

Каждая игра длилась 45 минут, за одну партию мы зарабатывали около $75. В первом клубе было три комнаты, которые работали одновременно. За день мы зарабатывали в среднем около $1800, а всего за четыре месяца после публикации — около $180 тысяч.

Наша цена была на 10% ниже, чем у конкурентов. Мы осознанно решили сделать так — чтобы набрать критическую массу клиентов, и чтобы они узнавали наш бренд лучше, чем бренд конкурентов. И это сработало: спустя четыре года я вижу, что пользователи чаще ищут A/Maze, чем просто «escape game» или «jeu d'évasion».

Спустя неделю после открытия у нас появилась первая сотрудница — наша знакомая. Сперва она работала только по субботам, потом стала выходить по пятницам и воскресениям, а потом мы устроили её на полную ставку. Сейчас в компании около 35 сотрудников.

90% времени я трачу либо на развитие бизнеса, либо на открытие новых центров. У меня есть специальный отдел, который разрабатывает новые проекты, игры и опыт.

Изначально моя идея заключалась в том, чтобы не просто открыть один офлайн-квест, а создать сеть и расти. И запускать под брендом A/Maze другие развлекательные проекты.

В марте 2016 года мы открыли клуб по метанию топоров. Звучит смешно, но эта индустрия мощно развивается в Северной Америке. Мы должны были быть первыми в Монреале, но опять опоздали на несколько недель, в итоге наш центр стал вторым.

На запуск мы потратили около $30 тысяч. Первоначальные вложения составили примерно $20 тысяч, а остальное — траты на дополнительную раскрутку.

Что интересно, большую статью расходов составили топоры — прежде чем найти модель, которая не будет ломаться через три броска, мы перепробовали более 15 видов топоров. Другой расходный материал — это дерево. На него мы могли тратить до $3000 в месяц.

Люди приходили, кидали топоры, проводили соревнования. У нас было место на 11 метательных линий. В итоге нам понадобился год, чтобы раскрутить заведение, и в самые загруженные дни к нам приходило по 300 человек. На пике наши продажи могли составлять до $70 тысяч в месяц.

Во второй половине 2016 года мы открыли ещё один квест в Монреале. Сейчас их уже четыре, и мы совсем недавно начали строительство пятого центра. По моим прогнозам, в декабре 2018 года их месячная выручка превысит $110 тысяч.

Самая большая выручка компании была в декабре 2017 года: около $190 тысяч в месяц от всех заведений в Монреале. Тогда у меня было три локации с квестами, клуб метания топоров и пинг-понг бар.

Клуб метания топоров я продал год назад (это стратегическое решение), а бар пришлось закрыть из-за ошибки городских властей. Они сперва выдали лицензию, а потом аннулировали её — обнаружили, что на улице, где был бар, запрещено открывать рестораны и питейные заведения. Сейчас мы по-прежнему судимся с ними, чтобы получить компенсацию.

Ещё в 2015 году, спустя несколько месяцев после открытия первого квеста, мне стали писать люди с просьбой продать им франшизу заведения. Я начал серьёзно рассматривать это направление, но в конечном счёте понял, что больше вижу себя в сфере создания развлечений, а не развития франшиз.

Потому что франшиза подразумевает рекламу, продвижение бренда, это немного другое направление, я его отмёл.

А индустрия квестов в Канаде была настолько молодой, что я не видел способов для раскрутки в другом городе без личной вовлечённости. Тогда у меня возникла другая идея — открывать новые клубы за пределами Монреаля в формате совместного предприятия.

В начале 2017 года к нам с партнёром обратились двое парней из Калгари (город в канадской провинции Альберта — vc.ru), и после долгих обсуждений и переговоров мы решили открыть там квест.

Доли в совместном предприятии распределились неравномерно — в зависимости от степени вовлечённости каждого участника. Я использую эту модель каждый раз, когда открываю новое совместное предприятие (сейчас у меня их шесть).

Мы расписываем, что каждый человек приносит в компанию — время, связи. бренд, знания, деньги. Затем каждому значению присваивается коэффициент риска. Например, когда ты вносишь деньги, то это нечто более осязаемое, чем время.

Потом всё подсчитывается, и мы высчитываем долю каждого участника. Если её размер кого-то не устраивает, мы снова садимся за стол переговоров и обсуждаем, что нужно сделать партнёру, чтобы её увеличить. Единственное условие — все партнёры должны инвестировать сколько-то денег.

Наши совместные предприятия расположены не только в Канаде (в Калгари и Оттаве), но и в Гватемале — мы запустили там квест в октябре 2017 года.

Несколько лет назад мы познакомились с парнем, который хотел открыть там квест. Он родом из Гватемалы, учился во Франции, какое-то время жил в Монреале, а потом решил вернуться на родину и создать там бизнес.

Мы создали совместное предприятие, рассчитали доли, и он уехал в Гватемалу. Ему потребовалось семь месяцев, чтобы найти локацию, проанализировать рынок, найти финансы для открытия.

Когда мы начали искать место для квеста, то оказалось, что вариантов мало. Потому что Гватемала — это одна из самых опасных стран, и любой торговый центр должен иметь вооружённого охранника.

Там на каждой заправке стоит человек с автоматом, а в доме у моего партнёра круглосуточно находятся четыре охранника с оружием. Страна достаточно своеобразная.

Мы не могли отрыть квест в отдельном здании — это было бы небезопасно. Другое дело — торговый центр. Там есть своя вооружённая охрана, а также паркинг. Это добавляет определённый уровень комфорта. И опять же, люди едут в торговый центр, чтобы провести время.

К строительству центра мы приступили только через год после первой встречи. На открытие мы потратили около $25 тысяч, при этом самой большой статьёй расходов оказалась аренда и покупка строительных инструментов.

Когда я приехал на стройку, то увидел, что рабочие пользуются совсем жуткими инструментами, которые замедляют работу. Например, ручными дрелями.

Я поехал в магазин, чтобы купить им нормальный инвентарь, но увидел, что электрическая дрель стоит в десять раз дороже, чем в Монреале. В Гватемале так с любой электроникой — из-за проблем с импортом.

Когда я обсудил это с партнёром, то оказалось, что в стране дешёвая рабочая сила и выгоднее использовать ручной труд, чем механический, — даже если это занимает больше времени. К тому же уровень образования настолько низкий, что рабочие могли сломать электроинструмент.

Когда пришло предложение открыть филиал в Гватемале, конечно, возник вопрос о безопасности и целесообразности ведения бизнеса в стране третьего мира.

Но у меня было огромное желание узнать о латиноамериканском рынке, посмотреть, что можно сделать за пределами Канады, и Гватемала — неплохая точка старта для дальнейшего расширения на Латинскую Америку.

В Канаде наша целевая аудитория — средний класс и молодые специалисты. В Гватемале она отличается: и хотя участие в квесте для одного человека стоит около $15, к нам ходят в основном зажиточные и более богатые люди.

Конечно, их намного меньше, чем представителей среднего класса и людей с более низким достатком. Но проведя исследование рынка, мы увидели достаточно большое количество целевой аудитории и поняли, что открываться там — целесообразно.

Всё самое интересное, что происходит в Канаде с точки зрения развлечений, связано с недавней легализацией марихуаны. За последние несколько месяцев вокруг неё сформировалась целая индустрия: одежда, напитки, еда, сувениры, экскурсионные туры. За этим интересно наблюдать — как из ниоткуда появилось множество новых проектов.

Кроме того, сильно развивается индустрия виртуальной реальности. Монреаль — один из мировых лидеров по разработке видеоигр, здесь находится Ubisoft, а также отделение компании Moving Pictures — лидера по спецэффектам в кино и рекламе.

Третий тренд — цирк. В Монреале базируется Cirque du Soleil, и в 2018 году основатель компании Ги Лалиберте представил новый проект PY1— это будет огромная пирамида, где, скорее всего, будут соединены и цифровые представления, и 3D-маппинг, и проекции, и музыкальные визуальные шоу.

#простойбизнес