>Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть всё». Если совсем кратко, то нужно:\r\n

\r\n

Прекратить преступное переключение между задачами и разбить день на отрезки, выделив на проверку почты максимум 2 периода времени. Например: с 10:00 до 11:00 — проверка почты, с 11:00 до 14:00 — решение стратегических задач, с 14:00 до 15:00 — консультации и так далее. Однажды один из моих коллег очень долго не мог решить одну стратегическую задачу: вопрос подвис почти на полгода. Поэтому я запретил заниматься любыми задачами, кроме стратегических, в конкретный промежуток времени. Результат не заставил себя ждать.
Назначить сотрудникам регулярные встречи, где пациент будет отвечать на скопившиеся вопросы, таким образом дистанцировав себя от любителей украсть время ненавязчивым «Есть минутка?». При этом нужно научить сотрудников отличать важные вопросы, с которыми нужно подходить к руководителю «прямо сейчас», от неважных, которые можно отложить до плановой встречи. «Важные» вопросы — это вопросы, которые, если не будут решены в течение 15 минут, приведут к гражданской войне или, на худой конец, развалу компании или срыву одного из крупных проектов. Всё остальное всегда может ждать. После внедрения данной практики пациент обнаружит, что почти половина вопросов не будет «доживать» до его регулярных встреч с членами команды, словно по мановению волшебной палочки решаясь сама собой.
Делегировать сотрудникам часть своих полномочий (об этом более подробно в следующих материалах).
Перестать пытаться походить на Юлия Цезаря и делать два дела одновременно: сидеть на совещании и проверять электронную почту, слушать сотрудника, пришедшего с проблемой, и ковыряться в своём новом iPhone и так далее. Это позволит сократить время на совещания — во-первых, сотрудники не будут брать негативный пример и также сидеть в своих телефонах, во-вторых, сам руководитель сможет быстрее погрузиться в проблему, принять решение и вернуться к своим задачам.

\r\n\t\r\n\t\r\n\t\r\n\t\r\n\r\n\r\n\r\n

\r\n\t\r\n\t\r\n\tЗдесь я бы хотел на минуту остановиться и сделать важное пояснение. Две вышеуказанные болезни тесно связаны, но важно отличать их друг от друга. Дело в том, что 99 процентов больных, страдающих недугом «Я хреначу проекты», спишет свои проблемы именно на болезнь «Моё время ничего не стоит» в силу уже упомянутого эффекта Даннинга-Крюгера. Они просто будут не готовы себе в этом признаться.

Однако уверяю вас: статистически чаще встречается именно первая из перечисленных болезней, она же является более опасной и тяжелее всего лечится — многие не могут найти время не потому, что у них его нет, а потому, что, имея 3-4 часа свободного времени в день, предпочитают заниматься локальными (которые можно отложить), а не стратегическими задачами. Поэтому если у вас есть время — не играйте в «завтраки» со стратегическими задачами, задумайтесь и попробуйте сыграть в эту игру с проектными задачами.\r\n

\r\n\r\n

\r\n\t\r\n\t\r\n\tБолезнь 3. «Я предпочитаю мягкий стиль управления», или «отсутствие яиц»

Симптомы: пациент хронически играет роль «доброго полицейского» и стремится нравиться всем, а любые негативные проявления в свой адрес воспринимает как собственный управленческий недостаток

\r\n

\r\n\t\r\n\t\r\n\tКак диагностируется: обнаружить болезнь очень легко — носители вируса фанатично преследуют цель «нравиться всем», совершенно не умеют наказывать подчинённых и вообще негативно реагировать на их недисциплинированное поведение, имеют очень близкие и тёплые отношения со всеми сотрудниками отдела вне зависимости от ситуации.\r\n

\r\n

\r\n\t\r\n\t\r\n\tНаказать в данном контексте — не значит ударить человека дубиной по голове или оштрафовать на всю зарплату: можно, например, наказать замечанием, серьёзным разговором или охлаждением взаимоотношений. Однако у любителей «мягкого стиля управления» до наказаний обычно дело не доходит, и подобные ситуации, как в фильме «День сурка», каждый раз повторяются по следующему сценарию: например, если сотрудник несколько раз подряд задерживает сроки по одной и той же задаче, максимум, что его ждёт, — это неодобрительный взгляд и неудачная попытка начать «серьёзный разговор», которая спустя минуту разбивается вдребезги о старое-доброе «я переводил через дорогу бабушку, обещаю больше так не делать» — всё, занавес. Пациент тает, как лёд в жаркую московскую погоду.\r\n

\r\n

\r\n\t\r\n\t\r\n\tЕщё один характерный признак — постоянная близкая дистанция с сотрудниками, которые воспринимают исповедующего «мягкий стиль управления» как равного себе. Пациент считает, что если всегда быть «хорошим», то дружная команда обязательно сплотится вокруг него и будет до гроба работать по 18 часов в день, лишь бы угодить своему мудрому пастырю. К сожалению, это не так.

Не буду сыпать примерами, скажу, что в спорте нередко бывают случаи, когда команда, несмотря на отсутствие положительных результатов, сплачивается и защищает мягкого, но неуспешного тренера. «Тренер не может нравиться всей команде. Это аксиома», — говорил великий футбольный тренер Валерий Лобановский (многолетний наставник киевского «Динамо», во главе которого дважды выигрывал Кубок обладателей кубков. Трижды был наставником сборной СССР, с которой стал вице-чемпионом Европы 1988 года). Конечно, солдаты должны защитить генерала в случае угрозы его жизни, но и генерал должен уметь разговаривать с солдатами с позиции силы.

\r\n\r\n

\r\n\t\r\n\t\r\n\tЧем грозит: падением дисциплины, снижением авторитета руководителя. Как известно, лучший способ воспитать избалованного ребёнка — это постоянно грозить ему пальчиком и не воплощать свои угрозы в жизнь. Здесь так же: со временем сотрудники перестают воспринимать руководителя и он становится для них «ровней». Отсюда вытекают проблемы с дисциплиной и соответствующее панибратское отношение.\r\n

\r\n

\r\n\t\r\n\t\r\n\tКак лечится: строго говоря, никак. Как правило, у человека либо есть яйца, либо их нет вообще. Болезнь практически неоперабельна: опытный хирург может попытаться пришить яйца, но вероятность того, что они приживутся, минимальная. Важно одно: чтобы человек обладал таким качеством, как решительность. Тогда у него есть задатки руководителя и их можно развивать. Однако это палка о двух концах: целью врача является не вырастить из человека мутанта — эгоистичного козла, законченного нарцисса и хама, — а вырастить человека, который умеет вовремя рвать дистанцию с подчинёнными. То есть «яйца» в данном контексте — это способность руководителя быстро и решительно менять свою роль в процессе взаимодействия с подчинёнными.\r\n

\r\n

\r\n\t\r\n\t\r\n\tПроблема людей с данной болезнью заключается в том, что они считают мир полярным: руководитель может исполнять роль или доброго товарища по оружию, или жестокого диктатора и самоуправца, неспособного ни на какие чувства. На самом деле правда где-то посередине: опытный управленец всегда разный — в зависимости от ситуации и человека, с которым он общается. Сегодня он выступает в роли хорошего знакомого, завтра — в роли строгого и неприятного босса, послезавтра — в роли равного специалиста, дающего совет. Пациента нужно учить действовать по ситуации, а не, как Джейсон Стэтхем, всю жизнь играть одну и ту же роль.\r\n

\r\n

\r\n\t\r\n\t\r\n\tНа этом заканчиваю первую часть повествования. Ждите продолжения, будьте сознательны и не забывайте о профилактике болезней, так как ими страдают все! Stay tuned!\r\n

\r\n

\r\n\t\r\n\t\r\n\tP. S. Кстати, ответ на незаданный вопрос в заголовке — никак. «Лажают» все без исключения. Главное — уметь честно говорить с собой и делать правильные выводы, работать над ошибками и таким образом постоянно расти.\r\n

Iwill

Рыба гниёт с головы: Как стать руководителем и не облажаться