Линейный менеджер видит проблему - неэффективный процесс, который срывает сроки и дорого стоит. Но когда поднимает вопрос на планерку, слышит в ответ: "Да, это может быть улучшено, но давайте сначала доделаем текущий проект". Средний топ-менеджер выступает за перемены, но натыкается на сопротивление структуры и привычки. Руководитель с P&L - тот де…
На что "экономят" топы, которые не умеют в экономику: алтарь из OPEX и CAPEX
Финансовый директор отчитывается о снижении OPEX на 12%. Тем временем CAPEX вырос на 38%, и никто не спросил, как эти две цифры связаны с юнит-экономикой. Компания покупает станок за 15 миллионов. Через полгода выясняется, что обслуживание съедает 80% от стоимости каждой единицы продукции. Но станок уже в балансе, и все довольны отчетами.
Золотая лихорадка против системного мышления
Директор завода нанял консультанта за 3 млн руб., чтобы найти "резервы эффективности". Через год изменений нет, но папка с презентациями выросла вдвое. Стартап пытался копировать маркетинг из примера роста на 2000%, потратил бюджет, продаж нет, ниша "особенная". Крупная компания купила ИИ за 10 млн, а реальные проблемы не решились.
Финансовый цикл как узкое место: ответ на классический вопрос «почему прибыль есть, а денег — нет» Продолжение цикла «5 типов узких мест в бизнесе и как финансы помогают их выявить»
В предыдущей статье я писал о выручке как ограничении: когда рост не усиливает модель, а наоборот, снижает рентабельность. Это первый тип системного узкого места. Сейчас логично перейти ко второму — менее очевидному, но не менее важному: финансовому циклу.