✨ Рост продуктов без хаоса
Компания гордо показывает инвесторам LTV $300, CAC $100. Соотношение 3:1, как в учебнике. Через год касса пуста, потому что все эти цифры были про вчера, а про завтра никто не считал. Хорошую экономику можно набросать даже на палубе "Титаника", когда корабль уже врезается в айсберг.
Типичная ошибка в том: что компания живёт отличными текущими…
Менеджер смотрел видео про лидерство, посетил вебинар о синергии и решил - нужно развивать лидеров внутри. Берёшь хорошего специалиста, повышаешь в статусе, даёшь презентацию о ценностях компании и ждёшь чуда. Через три месяца новый руководитель в панике: не знает, как оценивать людей, первый конфликт в команде поставил его в тупик, а сам работает…
Инженер копирует список API-ключей в ChatGPT "для оптимизации". Финансист выгружает квартальные цифры в Gemini "для анализа". HR отправляет резюме в Claude. Никто не одобрил эти инструменты, контрактов нет, данные компании уже на серверах OpenAI, но пока никто об этом не знает. Shadow AI - удобство побеждает контроль.
Инвестиции в тимбилдинг растут, результаты не видны. Компания спускает 500 тысяч на выезд - люди два дня прыгают, клянутся в дружбе и возвращаются в офис. К третьему дню конфликты вспыхивают по-прежнему. Деньги сожжены, культура не улучшилась, HR отчитывается только оценками в опросе. Это развлекательный аудит бюджета, а не тимбилдинг.
Менеджер Игорь не брал отпуск три года и демонстративно гордится этим - команда понимает сигнал и делает тоже. Результат: половина в выгорании, трое лучших ищут новую работу, остальные двигают мышку автоматически, а Игорь не понимает, почему метрики падают при "полной численности". Presenteeism (люди на месте, но не работают) стоит в 2.6 раза дорож…
Команда рассчитала маржинальность 45%, выставила прайс. И через три месяца обнаружила убыток. Продажи растут, клиенты платят, а P&L мёртв. Никто не прибавил условно-переменные затраты - поддержка, хостинг, платёжные комиссии. Каждый клиент неосознанно сжигал наличность.
В 2026 пусть каждый OKR превращается в выполненную веху без задержек, а юнит-экономика сияет зелёным с плюсовой маржой с первого квартала.
К концу февраля 90% компаний обнаруживают, что новогодние цели куда-то пропали между каникулами и первой реальной проблемой. Финансовый директор кричит о нехватке денег, операционный вспоминает про "цели по выручке", CEO уходит в отпуск. Проблема не в том, что цели не амбициозны - проблема в том, что это вообще не цели, а пожелания.
Растущая компания может выглядеть, как отлаженный механизм. Финансы растут, команда довольна, KPI снижаются. И вот - раз, рынок дёргается, поставщик срывает поставку, ключевой сотрудник уходит в конкурента. Организация сразу начинает вязнуть, словно лопнула шина на полной скорости. Почему? Потому что рост чаще всего достигается через неправильную о…
Один менеджер проекта по доставке свежих обедов посчитал, что если привлекать клиента за 300 рублей, продавать ему обед по 500 рублей, а себестоимость будет 150 рублей - то на каждом заказе остаётся 50 рублей чистой прибыли. Unit-экономика сходилась безупречно. На встречах с инвесторами цифры выглядели так: при 1000 заказов в месяц получается 50 ты…
Руководитель продаж видит в отчете падение выручки на 15%, хотя бонусы поднял в полтора раза. Команда работает вяло - делает то, что написано, и ничего больше. На стимулы уходит бюджет, а мотивация в подвале. Тогда руководитель решает: "Надо давить, контролировать, измерять". Вот где начинается спираль, которая убивает команду окончательно.
Каждый год руководители верят, что выход на новый рынок - это копирование стратегии в другую страну. Берём прайс, добавляем "международный" к названию. Однако, цена услуги в Сингапуре и себестоимость её доставки - разные цифры, а конкурент уже полгода рубит цены вполовину. Все говорят про "масштабирование", но никто калькулятор не открывал.