Олег Бледнов
✨ Рост продуктов без хаоса
Такого поворота я ещё не встречал. Но что точно - часто возникает ситуация, когда продукт разрабатывается на умозрительном предположении о потребностях аудитории, и когда реальность не сходится с замыслом, действительно начинают подтасовку в отчётах.
Clubhouse - да. Их главный и единственный продукт - их приложение и платформа для аудио-общения.
Магнит - нет. Это ритейл. Их главный продукт - это продажа товаров в магазинах. IT-отдел в Магните (как и в любом большом бизнесе) есть, но он является вспомогательной, а не продуктовой функцией.
Это компании, которые создают цифровой продукт, а не просто используют готовое программное обеспечение (софт) для своих задач.
Примеры IT-продуктовых компаний: Яндекс, VK, Ozon, Kaspersky. Они создают и продают свои сервисы и программы.
Непродуктовые (там IT - как поддержка): банк, который заказал себе сайт, или сеть магазинов, которая использует 1С. Софт не их главный продукт.
В контексте этого поста - сферы, где технологическая экспертиза (разработка, данные, продукт) является основным активом компании, а не вспомогательной функцией.
Например, IT-продуктовые компании, финтех, EdTech, любые стартапы, где ценность бизнеса создается кодом. Управление в таких условиях требует особого подхода, о котором я и пишу.
Это верно.
Иногда путают клиента и пользователя: менеджер не нашёл понятного отчёта, поэтому попросил инженера построить его по "сырым" данным. Инженер сделал, а позже заказал фичу для расширения API получения этих данных.
Продукт потратил деньги на выполнение запроса пользователя. При том, что правильнее было бы потратиться на закрытие проблемы клиента (менеджера) - создать удобный отчёт. Это принесёт больше ценности.
Финансовый контроль хорошо контролирует работу денег по компании в целом и по бизнес-юнитам в частности.
Чтобы также успешно контролировать работу каждой функции и продукта, нужно сначала формализовать цепочку ценности и процессы.
Это мало кто умеет и делает.
По опыту, гибрид тоже не панацея: из-за 1-2 сотрудников вне офиса устраивать телемост в переговорке. То им не видно доску, то их не слышно.
Возвращаемся к необходимости систематизации: сбор команд по определённым дням в офисе. И чтобы мест точно хватило. Уже сложнее и не каждый сможет правильно организовать.
Но при правильной организации всё возможно. И, как я писал, формат станет не важным.
Скорее всё вместе. Психологический эффект авторитета по принципу "дорогое = правильное", особенно выраженный в корпоративной среде.
Верно, и добавлю ещё одну возможную проблему - отсутствие доверия.
Находят эксперта рынка, платят хорошие деньги, но не доверяют ему принимать решения.
В конце могла быть отсылка к компании, предоставляющей качественную защиту или продукт. Но её не будет. Зато я открыт к предложениям о работе. 💼
#opentowork