Почему управление в IT — это не про отделы, а про соединение несоединимого. И почему это так редко работает
Бизнес-управление и технические команды слишком часто существуют в параллельных реальностях. Первые мыслят квартальными планами и рентабельностью. Вторые — архитектурой, пользовательским опытом и мотивацией инженеров. Когда эти миры сталкиваются по принципу "я начальник — ты подчиненный", рушится всё. Продукт, люди, деньги.
Нужен другой подход. Это не "технический менеджмент". Это бизнес- и продуктовое лидерство с глубокой техническай экспертизой. Способность не командовать, а переводить бизнес-цели в язык конкретных гипотез, спринтов и метрик. И так же четко — показывать команде, как каждая строчка кода влияет на итоговую прибыль.
Но здесь и кроется главный парадокс. Такой лидер редко становится «классическим» топ-менеджером. Потому что наверху ждут не визионеров, а удобных исполнителей. Тех, кто готов играть по устаревшим правилам, даже ценой ущерба для продукта и команды.
Частая беда — менеджеры, которые лишь притворяются техническими экспертами. Они мастерски используют аналитические способности своей команды, выдавая чужие идеи за свои, чтобы казаться незаменимыми в глазах руководства. Участие реальных специалистов при этом тщательно скрывается. Такой подход убивает доверие и выжигает лучших.
Самая сложная задача — найти того, кто действительно видит продукт, код и финансовую модель как единое целое. Кто способен развернуть убыточное направление в прибыль не потому, что гнёт палку, а потому что находит точное место разрыва между технологией и бизнес-логикой.
Таких людей почти нет. Система не готовит их, а чаще — отфильтровывает. Их главная цель — достижение результата, а не поддержание бюрократического порядка. Они не управляют процессами, а меняют правила игры.
Именно поэтому они — не просто руководители. Они — единственный мост, по которому бизнес может перейти от амбиций к реальной монетизации.