Компания гордо показывает инвесторам LTV $300, CAC $100. Соотношение 3:1, как в учебнике. Через год касса пуста, потому что все эти цифры были про вчера, а про завтра никто не считал. Хорошую экономику можно набросать даже на палубе "Титаника", когда корабль уже врезается в айсберг.
Типичная ошибка в том: что компания живёт отличными текущими…
Менеджер смотрел видео про лидерство, посетил вебинар о синергии и решил - нужно развивать лидеров внутри. Берёшь хорошего специалиста, повышаешь в статусе, даёшь презентацию о ценностях компании и ждёшь чуда. Через три месяца новый руководитель в панике: не знает, как оценивать людей, первый конфликт в команде поставил его в тупик, а сам работает…
К концу февраля 90% компаний обнаруживают, что новогодние цели куда-то пропали между каникулами и первой реальной проблемой. Финансовый директор кричит о нехватке денег, операционный вспоминает про "цели по выручке", CEO уходит в отпуск. Проблема не в том, что цели не амбициозны - проблема в том, что это вообще не цели, а пожелания.
Каждый год руководители верят, что выход на новый рынок - это копирование стратегии в другую страну. Берём прайс, добавляем "международный" к названию. Однако, цена услуги в Сингапуре и себестоимость её доставки - разные цифры, а конкурент уже полгода рубит цены вполовину. Все говорят про "масштабирование", но никто калькулятор не открывал.
Конец года: стрела целей летит в неизвестность. Каждый декабрь топ-менеджмент раздаёт цели, описанные так туманно, что космос завидует. "Увеличить выручку в два раза" - и всё. За счёт чего? Никто не знает. Кивают согласно. Линейные менеджеры думают: буду делать то же, только громче.
Когда менторство превращается в формальность, новичок получает минимум поддержки и начинает искать помощь на стороне. Опытные сотрудники часто не обучены как менторы - это не умение, а навык, который требует системы и времени. Без этого эффективность падает, а затраты на адаптацию растут.
Международный бизнес выглядит просто: хороший продукт + локальная адаптация = прибыль. На деле часто происходит вот что: компания переводит сайт на английский, назначает встречу в Зуме с немецким партнером на 14:00 и... получает холодный отказ на письмо через три дня. Не потому что немцы злые, а потому что руководитель не разобрался в самой базовой…
Компания запускает новый продукт. Совещание. Директор продукта поднимается с презентацией и объявляет: "Это будет прорыв. Я чувствую". Все кивают. Полгода спустя все выясняют, что никто не знает, сработало ли вообще.
Сидит директор в офисе и думает: "А давайте создадим что-то новое!" Через полгода тот же директор спрашивает: "А где наш новый продукт? И куда делись деньги?"
Бизнес-управление и технические команды слишком часто существуют в параллельных реальностях. Первые мыслят квартальными планами и рентабельностью. Вторые — архитектурой, пользовательским опытом и мотивацией инженеров. Когда эти миры сталкиваются по принципу "я начальник — ты подчиненный", рушится всё. Продукт, люди, деньги.
Слушатель курса вчера задал вопрос: кто принимает решения о запуске и закрытии новых продуктов: CEO или CPO? Ответ прост, пока не становится сложным.
Часто говорят о целях, росте, масштабе, новых рынках и пользователях, но забывают, что без чётко организованного процесса создания и доставки продукта все эти цели могут остаться недостижимыми.