Почему цель "увеличить на 25%" не сработает
К концу февраля 90% компаний обнаруживают, что новогодние цели куда-то пропали между каникулами и первой реальной проблемой. Финансовый директор кричит о нехватке денег, операционный вспоминает про "цели по выручке", CEO уходит в отпуск. Проблема не в том, что цели не амбициозны - проблема в том, что это вообще не цели, а пожелания.
Менеджер ставит цель "выручка +25%", команда кивает, бюджет выделяют, март наступает - никто не знает, какие метрики смотреть, на какой канал давить и когда бюджет кончится. Компании думают, что задача в январе нарисовать план - на деле надо создать механизм, который работает в июле, когда энтузиазм прошел.
Типичный ход: руководитель проводит встречу, расписывает SMART, добавляет OKR с Objective "доминировать на рынке" и Key Results "сделать 15 вещей". В январе следующего года цели никто не вспомнит - они в конце презентации, а текущие проблемы в начале. Как держать паспорт в третьем ящике: есть, но найти невозможно.
Ошибка раз: цель не привязана к юнит-экономике. "Выручка +25%" - это новые клиенты, или больше денег с каждого, или частота покупок? Три разных мотора, три разных бюджета. Ошибка два: нет связи с потоком денег. Если CAC = 50 тыс. рублей, LTV = 100 тыс., каждый клиент - плюс 50 тыс. маржи за жизнь. В год нужно ровно столько клиентов, чтобы окупить расходы - это не амбиция, это арифметика. Ошибка три: кварталы не дробятся на чекпойнты. К апрелю должна быть видна реальность, чтобы менять ставки, а не "надеяться в декабре".
Компания, которая связала цели с юнит-экономикой и поставила квартальные метрики, видит реальность в марте и может менять тактику. Бюджет становится рычагом, а не штрафом - понятно, сколько вливаем, какой выход ждем. Команда говорит на языке цифр, а не на языке желаний.