Компания тратит 100К на рекламу "осталось только 2 места!", привлекает 50 клиентов, половина требует отмену через неделю, остальные молчат и не советуют никому. Менеджер считает CAC по первому клику, забывая про возвраты и поддержку. Первый месяц выглядит как победа - на деле это спираль вниз.
Инвестиции в будущее: экономика "завтра" важнее, чем "вчера"
Компания гордо показывает инвесторам LTV $300, CAC $100. Соотношение 3:1, как в учебнике. Через год касса пуста, потому что все эти цифры были про вчера, а про завтра никто не считал. Хорошую экономику можно набросать даже на палубе "Титаника", когда корабль уже врезается в айсберг.
Типичная ошибка в том: что компания живёт отличными текущими…
Как получить выгоревшего руководителя за три месяца
Менеджер смотрел видео про лидерство, посетил вебинар о синергии и решил - нужно развивать лидеров внутри. Берёшь хорошего специалиста, повышаешь в статусе, даёшь презентацию о ценностях компании и ждёшь чуда. Через три месяца новый руководитель в панике: не знает, как оценивать людей, первый конфликт в команде поставил его в тупик, а сам работает…
Отпуск как инвестиция: отдых дешевле выгорания
Менеджер Игорь не брал отпуск три года и демонстративно гордится этим - команда понимает сигнал и делает тоже. Результат: половина в выгорании, трое лучших ищут новую работу, остальные двигают мышку автоматически, а Игорь не понимает, почему метрики падают при "полной численности". Presenteeism (люди на месте, но не работают) стоит в 2.6 раза дорож…
Когда расчёты теряют деньги, а цена - смысл
Команда рассчитала маржинальность 45%, выставила прайс. И через три месяца обнаружила убыток. Продажи растут, клиенты платят, а P&L мёртв. Никто не прибавил условно-переменные затраты - поддержка, хостинг, платёжные комиссии. Каждый клиент неосознанно сжигал наличность.
С Новым годом, друзья!
В 2026 пусть каждый OKR превращается в выполненную веху без задержек, а юнит-экономика сияет зелёным с плюсовой маржой с первого квартала.
Почему цель "увеличить на 25%" не сработает
К концу февраля 90% компаний обнаруживают, что новогодние цели куда-то пропали между каникулами и первой реальной проблемой. Финансовый директор кричит о нехватке денег, операционный вспоминает про "цели по выручке", CEO уходит в отпуск. Проблема не в том, что цели не амбициозны - проблема в том, что это вообще не цели, а пожелания.
Игра в цифры юнит-экономики, которая стоит денег
Один менеджер проекта по доставке свежих обедов посчитал, что если привлекать клиента за 300 рублей, продавать ему обед по 500 рублей, а себестоимость будет 150 рублей - то на каждом заказе остаётся 50 рублей чистой прибыли. Unit-экономика сходилась безупречно. На встречах с инвесторами цифры выглядели так: при 1000 заказов в месяц получается 50 ты…
Рутина как конкурентное преимущество
Руководитель продаж видит в отчете падение выручки на 15%, хотя бонусы поднял в полтора раза. Команда работает вяло - делает то, что написано, и ничего больше. На стимулы уходит бюджет, а мотивация в подвале. Тогда руководитель решает: "Надо давить, контролировать, измерять". Вот где начинается спираль, которая убивает команду окончательно.
Почему проваливается экспорт российской экспертизы
Каждый год руководители верят, что выход на новый рынок - это копирование стратегии в другую страну. Берём прайс, добавляем "международный" к названию. Однако, цена услуги в Сингапуре и себестоимость её доставки - разные цифры, а конкурент уже полгода рубит цены вполовину. Все говорят про "масштабирование", но никто калькулятор не открывал.
Почему цифры не решают проблемы
Руководитель отдела готов защищать квартальный отчёт, все показатели "зелёные", KPI достигнуты на 105%. На следующий день выясняется, что себестоимость товара выросла на 40%, а маржинальность рухнула. Цифры были правильными, но решение принималось неправильно. Отчётность показала "что", а никто не спросил "почему".
"Оставьте всё как есть": где рождается инерция
Линейный менеджер видит проблему - неэффективный процесс, который срывает сроки и дорого стоит. Но когда поднимает вопрос на планерку, слышит в ответ: "Да, это может быть улучшено, но давайте сначала доделаем текущий проект". Средний топ-менеджер выступает за перемены, но натыкается на сопротивление структуры и привычки. Руководитель с P&L - тот де…