Компания гордо показывает инвесторам LTV $300, CAC $100. Соотношение 3:1, как в учебнике. Через год касса пуста, потому что все эти цифры были про вчера, а про завтра никто не считал. Хорошую экономику можно набросать даже на палубе "Титаника", когда корабль уже врезается в айсберг.
Типичная ошибка в том: что компания живёт отличными текущими…
Менеджер смотрел видео про лидерство, посетил вебинар о синергии и решил - нужно развивать лидеров внутри. Берёшь хорошего специалиста, повышаешь в статусе, даёшь презентацию о ценностях компании и ждёшь чуда. Через три месяца новый руководитель в панике: не знает, как оценивать людей, первый конфликт в команде поставил его в тупик, а сам работает…
Менеджер Игорь не брал отпуск три года и демонстративно гордится этим - команда понимает сигнал и делает тоже. Результат: половина в выгорании, трое лучших ищут новую работу, остальные двигают мышку автоматически, а Игорь не понимает, почему метрики падают при "полной численности". Presenteeism (люди на месте, но не работают) стоит в 2.6 раза дорож…
Команда рассчитала маржинальность 45%, выставила прайс. И через три месяца обнаружила убыток. Продажи растут, клиенты платят, а P&L мёртв. Никто не прибавил условно-переменные затраты - поддержка, хостинг, платёжные комиссии. Каждый клиент неосознанно сжигал наличность.
В 2026 пусть каждый OKR превращается в выполненную веху без задержек, а юнит-экономика сияет зелёным с плюсовой маржой с первого квартала.
К концу февраля 90% компаний обнаруживают, что новогодние цели куда-то пропали между каникулами и первой реальной проблемой. Финансовый директор кричит о нехватке денег, операционный вспоминает про "цели по выручке", CEO уходит в отпуск. Проблема не в том, что цели не амбициозны - проблема в том, что это вообще не цели, а пожелания.
Один менеджер проекта по доставке свежих обедов посчитал, что если привлекать клиента за 300 рублей, продавать ему обед по 500 рублей, а себестоимость будет 150 рублей - то на каждом заказе остаётся 50 рублей чистой прибыли. Unit-экономика сходилась безупречно. На встречах с инвесторами цифры выглядели так: при 1000 заказов в месяц получается 50 ты…
Руководитель продаж видит в отчете падение выручки на 15%, хотя бонусы поднял в полтора раза. Команда работает вяло - делает то, что написано, и ничего больше. На стимулы уходит бюджет, а мотивация в подвале. Тогда руководитель решает: "Надо давить, контролировать, измерять". Вот где начинается спираль, которая убивает команду окончательно.
Каждый год руководители верят, что выход на новый рынок - это копирование стратегии в другую страну. Берём прайс, добавляем "международный" к названию. Однако, цена услуги в Сингапуре и себестоимость её доставки - разные цифры, а конкурент уже полгода рубит цены вполовину. Все говорят про "масштабирование", но никто калькулятор не открывал.
Руководитель отдела готов защищать квартальный отчёт, все показатели "зелёные", KPI достигнуты на 105%. На следующий день выясняется, что себестоимость товара выросла на 40%, а маржинальность рухнула. Цифры были правильными, но решение принималось неправильно. Отчётность показала "что", а никто не спросил "почему".
Линейный менеджер видит проблему - неэффективный процесс, который срывает сроки и дорого стоит. Но когда поднимает вопрос на планерку, слышит в ответ: "Да, это может быть улучшено, но давайте сначала доделаем текущий проект". Средний топ-менеджер выступает за перемены, но натыкается на сопротивление структуры и привычки. Руководитель с P&L - тот де…
Рост выручки на 30% при падающей марже. Потому что внимание с цепочки ценности смещено на дедлайн. Продажи обещают доставить заказ к дню Х. Производство сдвигает графики, закупка платит премию за срочность, логистика выбирает дорогие способы. Заказ на месте вовремя, но переплата идёт по всей цепочке. Дедлайн - односторонняя метрика: виден только ре…