От стартапа к зрелому продукту: эволюция одной продуктовой компании

Приветствуем вас в блоге томского IT-сообщества! Здесь мы пишем об интересных кейсах и опыте томских IT-компаний по разработке и продвижению своих продуктов. А еще мы проводим медиаконференцию "Город IT 2020: продуктовый сезон", где будем обсуждать темы, которые будут затрагиваться в этом блоге. Больше информации о Городе IT 2020 можно найти тут.

Этой статьёй мы открываем наш цикл публикаций. Материал расскажет о компании Aurigma. Передаём им слово.

Меня зовут Дмитрий Севостьянов, я CEO в компании Aurigma. Вот уже несколько лет мы продаём наш продукт — Customer’s Canvas — на рынках Северной Америки, Азии и Европы. За это время мы прошли путь от небольшого стартапа внутри материнской компании до команды из 50 человек. Сегодня Customer’s Canvas — это и есть по большому счёту Aurigma. Остальные продуктовые линейки развиваются значительно менее активно.

В прошлой статье мы рассказывали об эволюции подхода к продуктовой разработке в нашей компании. Как мы научились делать продукт для рынка, а не для себя.

Сделать правильный продукт для рынка — это полдела. Его еще нужно продвигать и продавать. В этом тексте мы расскажем о наших процессах маркетинга и продажах, а также об их изменении во времени.

Вряд ли тут будет что-то очень оригинальное. Это просто наш опыт биздева, набитый на реальных шишках. Надеюсь, будет интересно для делающих первые шаги на международных рынках, и для тех, кто уже смог там закрепиться.

Считается, что эпоха интернета и всеобщей глобализации открыла для бизнеса неограниченные возможности по выводу своих продуктов на международные рынки. И это правда. В самом деле, сегодня можно организовать продажи из любой точки планеты и выйти со своим продуктом на почти любой региональный рынок. Зачем себя ограничивать каким-то конкретным регионом, если перед тобой открыт весь мир?

Однако еще на этапе планирования нового продукта мы определились: если «горизонтальный подход» плохо сработал при разработке продуктов, возможно, это плохая идея и для выбора географии. Ведь онлайн-рекламой маркетинг не ограничивается. Есть еще огромный пласт работы, требующий локального присутствия. Поэтому изначально решили сфокусироваться на одной территории, чтобы не распылять и без того дефицитные ресурсы. Встал вопрос: на каком регионе фокусироваться? Можно было легко промахнуться, и этим промахом похоронить проект на взлёте.

Однако на мало знакомом рынке сложно оценить, где твой продукт будет наиболее востребован. Поэтому мы провели разведку боем. В тот момент продукт находился на раннем этапе своего развития. Команда была относительно небольшой, и сильно много денег мы не прожигали. Была возможность осмотреться и потратить немного времени на оценку спроса. Сделали мы это очень просто: запустили контекстную рекламу без ограничений по географическому таргетингу и стали смотреть, кто оставляет заявки.

Через несколько месяцев стала вырисовываться общая картина. Лиды прилетали со всего мира, но наиболее адекватными продукту в том его состоянии были заявки из США. Тогда наиболее интересными клиентами для нас были компании с достаточным бюджетом на кастомную разработку, с командой разработчиков для интеграции нашего модуля и реальной потребностью в автоматизации.

Общаясь с клиентами, постепенно определили причины активности американских компаний. Вот они:

1. Парадоксально, но рынок США является крупнейшим рынком печати в мире. Весомый аргумент.
2. Рынок печати в Штатах активно рос вслед за ростом экономической активности после кризиса 2008 года.
   
3. Американские печатные компании начали активно экспериментировать с онлайн-продажами, глядя на успех электронной коммерции в других отраслях.
   
4. Рабочая сила там достаточно дорогая, чтобы оправдать инвестиции в автоматизацию.
   
5. Американские печатные компании стали активно осваивать цифровые печатные машины, для которых отлично подходят сценарии использования web-to-print.
   

В принципе, всё это можно было предположить и без тестирования. Все эти пункты лежат на поверхности. Однако для окончательного решения необходимо было подтверждение этих гипотез. Только после этого мы решили фокусироваться на Штатах. Ну и забегая вперёд, тактика себя оправдала. Сегодня на Северную Америку приходится более 70% нашей выручки.

После того, как решение о фокусировке на Штатах было принято, возник вопрос о местоположении офиса. Существуют разные мнения на этот счёт. Есть примеры компаний, которые добились успеха на мировом рынке, никуда не уезжая. Есть и обратные примеры. В принципе, в текущих условиях намного проще устанавливать отношения дистанционно. Особенно, если география продаж более-менее равномерно распределена по разным часовым поясам.

Но раз уж мы собрались фокусироваться на одном рынке, логичным шагом было открыть офис ближе к клиентам. Я переехал в США и открыл офис компании на Восточном побережье, рядом с Вашингтоном. Да, не Калифорния. Но большая часть полиграфического бизнеса находится в этой части страны.

Решение о переезде также оказалось стратегически правильным. На первом этапе развития продукта приходилось очень много общаться с клиентами, посещать множество мероприятий и знакомиться с людьми из индустрии. Сложно представить, как бы я это делал в десятке тысяч километров отсюда.

Ну и в целом, интеграция в культуру страны оказывается важным фактором в общении. Хорошим тоном тут считается поддержать small talks: обсудить вчерашнюю бейсбольную игру, какую-нибудь большую новость или просто погоду. В пользу офиса в Штатах говорил и характер рынка. В B2C, где зачастую прямое общение с клиентами сведено к минимуму, есть больше шансов успешно выйти на рынок. Но мы метились в B2B, а «промахнуться» издалека было намного проще.

«Набросай на коленке MVP и иди показывать клиентам». Так пишут в учебниках для стартаперов. Но с полиграфическим рынком так не выйдет. Он очень требовательный. Как, например, набросать на коленке танк? Повезло, что у нас за плечами был десятилетний опыт разработки в области обработки изображений. На первых порах приходилось выдалбливать танк стамеской из горы металла, образно выражаясь.

Типичный сценарий сделки поначалу был таким:

Это отпугивало многих. Еще бы, клиенты сами толком не знали, что им нужно. Они ожидали этих знаний от нас. Но некоторые соглашались. В основном это были те компании, которым не хватало какого-то специфического функционала в существующих на рынке решениях. Для них наша гибкость оказывалась очень кстати. Как правило, разработчики со зрелым продуктом очень неохотно соглашаются добавлять функционал под конкретного заказчика. А мы с удовольствием брались за такие проекты.

Понемногу мы получали бесценные инсайты о потребностях клиентов. Приятным бонусом такого подхода был хоть и скромный, но всё же ощутимый поток живых денег. Который мы бы не получили, закопавшись в разработке более законченного продукта.

Недостатком было отсутствие фокуса. Продукт разрабатывался зигзагообразно. Каждый проект добавлял в него как ценный для всего рынка функционал, так и нужный только этому конкретному заказчику.

Конечно, это отвлекало много ресурсов. Сконцентрируйся мы на ядре продукта, дело бы пошло гораздо быстрее. Но говорить так можно только ретроспективно. Без этих отвлечений мы бы не имели понятия, какой функционал основной, а какой — нет.

Теперь ситуация в корне другая. Мы стали той самой «ленивой» продуктовой компанией, которая со скрипом соглашается на кастомные проекты. Но вовсе не из-за лени. Просто у нас есть утвержденный роадмап проекта, основанный на экспертизе и уже сформировавшемся понимании рынка. И отступать от него мы готовы только в исключительных случаях.

С первых дней жизни продукта работать только по роадмапу можно при соблюдении двух условий:

1. У вас есть для этого достаточно ресурсов
2. Вы хорошо знаете рынок

Без этого придётся смириться с постоянными «вбоквелами» продукта, не несущими никакой ценности в долгосрочной перспективе.

Как я уже упоминал выше, поначалу маркетинг был примитивен. Для выстраивания маркетинговой стратегии нужно знать портреты своей целевой адутории, их боли и проблемы. У нас таких знаний не было, как и ресурсов для каких-то сложных кампаний.

Тема web-to-print тогда только набирала обороты. Мы подобрали ключевые слова, запустили кампанию в AdWords. Начали приходить первые лиды. Проблема заключалась в том, что такие редакторы нужны были компаниям разного размера — от крупных транснациональных печатников до маленьких семейных полиграфий. И все они искали по одинаковым ключам. Всё это приходилось разгребать уже во входящих заявках. Кстати, эта проблема осталась до сих пор. Процентов 80 лидов у нас — это нецелевая аудитория.

Кроме контекста, у нас был ресурс в виде базы контактов старых клиентов, которые пользовались другими продуктами компании. После серии рассылок к нам пришло несколько таких компаний, и стали одними из первых заказчиков. Таких было немного, но на ранней стадии развития нового проекта это было хорошее подспорье. Также от предыдущих продуктов у нас остались сайты с неплохой посещаемостью. На них мы разместили ссылки на Customer’s Canvas, и до сих пор оттуда приходит неплохой трафик, хотя каждый год его доля снижается.

Также мы работали над SEO. Этот канал очень хорош, но вдолгую. Тем более если не использовать различные серые и чёрные схемы. Первые результаты этой работы пришли где-то спустя год после запуска сайта. И сейчас, пожалуй, это наш главный канал привлечения потенциальных клиентов.

По мере того, как продукт «созревал», наш маркетинг эволюционировал. Мы начинали понимать, что делаем и для кого. Это очень сильно упрощало подготовку маркетинговых материалов и поиск подходящей аудитории. Также появлялись дополнительные ресурсы. Если раньше всем маркетингом занимался я сам, то со временем был сформирован маркетинговый отдел. Это позволило значительно расширить спектр используемых каналов коммуникации.

Теперь мы активно используем контент-маркетинг, чему опять же способствует наработанная экспертиза. Регулярно готовим содержательные посты в блог, работаем над обучающими материалами для рынка, используем накопленную базу контактов для ежемесячной email-рассылки, задействуем социальные сети.

Постепенно PR стал одним из важных каналов. Мы познакомились с основными североамериканскими СМИ, выстроили с ними отношения и планомерно работаем над узнаваемостью бренда. Хорошо в этом плане работают различные отраслевые награды. Это повышает узнаваемость бренда, хотя победа и не гарантирована. Совсем недавно мы получили InterTech Technology Award, своего рода «Оскар» полиграфической индустрии. Соседство с такими титанами, как Xerox, HP, Esko и Kodak, безусловно работает на наш имидж.

Некоторые российские компании пренебрегают PR, так как это сложно отслеживаемый канал. Гораздо удобнее закинуть деньги в AdWords и чётко понимать, куда тратятся эти средства и какой результат ты получаешь. Мы отслеживаем результативность пиара через количество брендовых запросов в органическом трафике. Видно, что наш бренд становится более узнаваем на рынке. И это помогает привлекать клиентов. Они гораздо охотнее пойдут к тем, чьё имя на слуху, даже увидев простой рекламный баннер.

Отмечу, что осуществлять PR-активность удобнее всего, находясь на месте. Взаимоотношения с изданиями обычно основываются на поддержании отношений и постоянной работе с редакторами. Это достаточно сложно делать удаленно, поэтому у нас такой работой занимается специалист в США и частично я из американского офиса.

Посещение выставок также занимает важную часть нашей маркетинговой активности. Сперва мы приходили на них как гости, потом брали маленькие стенды и ограничивались небольшой командой на нём. В прошлом году мы выкупили достаточно большую площадь. 2020-й должен был стать прорывным в нашей ивент-активности. В планах было посещение двух мероприятий с большим количеством персонала. Однако вмешались известные события, и пришлось всё отложить до лучших времён.

В целом наблюдается закономерность: каждый год мы примерно удваиваем количество произведенного контента и маркетинговых мероприятий. Пока что эта пропорция конвертируется в двукратное удваивание потока входящих лидов.

Изначально мы подбирали исполнителей на маркетинговые задачи (иллюстрации, вёрстка, копирайтинг) на аутсорсе, но постепенно добавили эти позиции в команду. Теперь наш отдел маркетинга делит этот ресурс с отделом разработки и интеграции. Такой подход позволяет нам не тратить много времени на ввод в курс дела и помогает поддерживать консистентность наших маркетинговых материалов.

Также эволюционировал наш подход к планированию маркетинговой деятельности. На первых порах планировать было особо нечего и всё было довольно гибко, в рамках работы по спринтам. Теперь наша активность настолько разрослась, что необходимо заранее ее планировать, исходя из целей и основных вех на предстоящий год.

Специфика нашего продукта — довольно высокий средний чек сделки. В среднем выше 10 тысяч долларов. Это делает процесс продаж длительным. Одна сделка может длиться от пары месяцев (в лучшем случае) до пары лет.

После запуска продукта всех клиентов вёл я. Во-первых, больше особо было некому. Во-вторых, каждая сделка была источником новых знаний о рынке. По сути, процесс продажи был процессом биздева. Естественно, масштабировался такой подход плохо, и постепенно мы наращивали нашу команду продавцов. Я до сих пор самостоятельно веду крупные сделки, но занимаюсь этим все меньше по мере усиления команды.

Наши продавцы находятся в Томске. Конечно, это сопряжено с некоторыми сложностями из-за разницы часовых поясов. Томск находится на другом конце планеты, и разница во времени между нами и американскими клиентами составляет 12 часов. Эту проблемы мы решаем работой продавцов в ночную смену. С другой стороны, близость отдела продаж с отделом разработки упрощает коммуникацию в процессе сложных сделок, где требуется много консультаций по техническим моментам продукта. Процесс продажи включает в себя много технических деталей, а иногда и построение POC с выработкой требований для проекта.

Некоторое время назад мы ввели формальную воронку для работы с лидами. Роли в команде продаж поделены в зависимости от того, на каком уровне воронки они работают. SDR (Sales Development Representative) делают первый контакт, их задачей является вывод клиента на разговор и его квалификация. Как только потенциальный клиент продвигается в воронке, он передается account manager, который уже работает с ним до закрытия сделки.

На удивление, фатальных проблем с поиском кандидатов в Томске мы не испытываем. Тут достаточно много людей с хорошим английским, которые разбираются в IT. Но потребность работать в вечерние смены всё равно сужает выбор.

Наш продукт достаточно сложен и требует развёртывания, интеграции и поддержки в процессе эксплуатации. Поэтому техническая поддержка —важная часть бизнеса, наравне с продажами и маркетингом.

Отдел техподдержки в нашей компании был еще до выхода Customer’s Canvas. Этот процесс был хорошо отточен. Поэтому, пожалуй, претерпел наименьшие изменения. Вся наша команда поддержки находится в Томске. Для полноценного охвата всех часовых зон сотрудники работают, как и отдел продаж, посменно.

Для этого у нас есть самописная ticket-система. Она позволяет отслеживать статус всех заявок, а также экономит время на ознакомление с сутью проблемы, если приходится подключать специалистов из других отделов.

Мы стараемся заводить всю поддержку в письменный формат. Убеждаем клиентов, что написать в письме гораздо эффективнее и имеет больше шансов починиться. В основном поддержка по телефону касается каких-то совсем экстренных случаев, например, если внезапно упал сервер. На этот случай у нас настроена телефония, и звонки перенаправляются либо в томский, либо в американский офис, в зависимости от того, кто в данный момент доступен.

При поиске кандидатов в саппорт-команду мы отдаём предпочтение тем, кто хорошо разбирается в web-разработке. Знание английского не играет определяющей роли. Устроиться к нам можно даже со средним знанием языка. Любой желающий может посещать преподавателя прямо в офисе. Этим пользуются как специалисты отдела техподдержки, так и разработчики.

Удивительно, но факт. Во многих IT-компаниях из тех, что я знаю, внутренняя автоматизация бизнес-процессов находится на зачаточном уровне. Получаются IT-сапожники без IT-сапог. Хотя ничего странного в этом нет. Внутренняя автоматизация — это отдельный большой проект. Сложно тянуть одновременно работу с клиентами и автоматизировать что-то внутри себя, когда только запускаешь продукт. Тем более нет смысла автоматизировать те процессы, которые еще не обкатаны на практике и не показали работоспособность.

Как и в случае с техподдержкой, у нас на момент запуска нового продукта уже был солидный задел в этом направлении. Была самописная CRM-система, куда стекались все входящие и исходящие обращения с email, ticket-системы чатов, телефона и систем мониторинга.

Мы ничего не автоматизируем «чтобы было». Только после того, как какой-то процесс обкатан в ручном режиме, он добавляется в существующую систему автоматизации. И вся описываемая выше эволюция разных элементов биздева достаточно оперативно находит отражение в этой системе. Тут нам очень помогает гибкость собственной CRM-ки. Мы точно знаем, что можем добавить туда необходимый функционал, потому что это тоже наш продукт, который мы полностью контролируем.

Единственное что мы делаем «чтобы было», так это собираем много данных «на всякий случай». Это хорошая практика, когда нет ресурсов на их анализ прямо сейчас. Когда-нибудь они появятся. И круто когда можно анализировать данные ретроспективно.

Важную роль тут играет качество первоначального заполнения данных. У нас выстроен и довольно жестко соблюдается процесс поиска информации о входящих лидах. Нам это нужно для того, чтобы понимать, какие портреты клиентов к нам приходят и откуда. Так мы можем оперативно реагировать на рыночные сигналы и подстраивать под них свою маркетинговую стратегию.

Когда мы запускали Customer’s Canvas, не было никаких представлений о том, сколько может стоить наш продукт. Да, мы смотрели на конкурентов, говорили с печатными компаниями. Но информации не хватало. Поэтому поначалу поставили очень небольшую цену на лицензию.

Большой проблемой это не было, ведь в большинстве проектов, помимо самой лицензии, мы брали деньги за кастомную разработку. Чем более зрелым становился продукт, тем больнее становился вопрос ценообразования. Нам было сложно понять, какую ценность даёт наш продукт клиентам, и сколько они вообще готовы платить за него.

Чем больше сделок мы заключали, тем лучше понимали эту ценность и развивали бизнес-модель. Постепенно получилась довольно разнообразная лицензионная политика для разных типов клиентов. Сейчас мы предлагаем базовые лицензии для печатников среднего размера с относительно простыми проектами, корпоративные лицензии для крупных клиентов и OEM-лицензии для тех, кто хочет встроить наш редактор в своё приложение для последующей продажи сервиса третьим компаниям.

Потом оказалось, что не все клиенты хотят хостить приложения на своих мощностях, и мы запустили линейку тарифов для хостинга Customer’s Canvas на наших серверах или в «облаке».

Каждая из этих бизнес-моделей рождалась из опыта предыдущих сделок. Когда становилось очевидным, что мы не можем покрыть потребности клиента имеющейся лицензией. Или можем, но предлагаемая нами ценность стоит того, чтобы за неё дополнительно заплатить.

Каждый продукт проходит разные этапы становления — от стартапа к зрелости. И на каждом этапе им занимается разная компания. В западной венчурной практике это прослеживается особенно заметно.

Во время очередного раунда инвестиций, помимо кэша, инвестор проводит реструктуризацию компании. Это не значит, что инвестор плохой и хочет подмять управление под себя. Просто есть чёткое осознание того, что существующая структура управления заточена под одни задачи, а после нового раунда пришла пора решать другие. И компания в той конфигурации, их может не решить. И основатели стартапов при поиске инвестиций смотрят не столько на то, есть ли у инвестора деньги, а смогут ли они под его крылом осуществить эту трансформацию.

Мы никаких инвестиций не привлекали, поэтому проходим эти метаморфозы самостоятельно. Буду рад, если наш опыт поможет другим компаниям на разных этапах развития.