«Мы не ритейл, мы фуд-бренд и конкурируем с “Простоквашино” и Danone»: главное из интервью с основателем «Вкусвилла»

Андрей Кривенко рассказал сооснователю Hoff Михаилу Кучменту, почему не считает свою компанию ритейлером, что помогает удерживать клиентов и как изменилась работа во время пандемии.

Андрей Кривенко​ <a href="https://api.vc.ru/v2.8/redirect?to=https%3A%2F%2Fwww.the-village.ru%2Fvillage%2Fbusiness%2Fstory%2F153297-izbyonka-vkusvill&postId=124064" rel="nofollow noreferrer noopener" target="_blank">The Village<br /></a>
Андрей Кривенко​ The Village

С чего всё начиналось

До «Вкусвилла» я десять лет проработал финансовым директором в компании «Агама» [производитель рыбы и морепродуктов]. Мне это наскучило, я ушёл оттуда.

Жена вдохновила меня покупать свежее молоко и свежий творог. Я не понимал, зачем за ними ездить на Кунцевский рынок, и решил это исправить. Так появилась «Избёнка». Первый наш магазин появился в Строгино, он занимал всего 2 м², мы платили за аренду 16 тысяч рублей в месяц.

Мы с самого начала понимали, что бизнес не может оставаться в рамках двух-трёх прилавков, и всегда обсуждали, как стать доступными для широкой аудитории, как масштабировать бизнес. В марте 2012 года в Москве было уже 250 «Избёнок», и тогда на стратегической сессии с командой мы решили, что хотим занять 10% московского рынка продуктов.

Как выглядит бизнес сейчас

Пока что наша доля на рынке в Москве составляет 3%. В Москве и Московской области находится 1000 магазинов — 90% нашего бизнеса. Продукция «Вкусвилла» продаётся и на сторонних площадках: в «Утконосе», на Wildberries и Ozon, в «Перекрёстке», Billa. Но продажи на этих площадках составляют меньше 1% от всех продаж.

Наши клиенты делятся на три категории. Для первых «Вкусвилл» — магазин номер один, они закупаются только у нас. Вторые приходят к нам что-то докупить к основным продуктам, а третьи просто заходят за вкусными сладостями и свежим молоком. Основная масса клиентов, конечно, из третьей группы, но и первых много — 100 тысяч семей. Они приносят нам 20% выручки.

Мы не ритейл, мы отдельный фуд-бренд. Мы конкурируем с брендами молочных продуктов «Домик в деревне», «Простоквашино», Danone, Nestle.

Почему Кривенко не считает «Вкусвилл» ритейлером

Мы вынуждены заниматься ритейлом, потому что те стандарты качества, которые мы разработали для продуктов, сложно продавать в другой рознице. Например, мы принципиально не добавляем в колбасу нитриты, поэтому она имеет серый цвет варёного мяса. Если такую колбасу положить на полку обычного супермаркета, то возьмут другую, потому что она красивее.

На чём держится бизнес-модель компании

Есть два ключевых элемента — разработка продуктов и обратная связь от клиентов.

Мы разработали для продуктов собственные стандарты качества. В йогуртах с ягодами не должно быть усилителей вкуса и красителей, в кондитерских изделиях должно быть сливочное масло, а не маргарин. Нашим покупателям это важно.

Наши продукты объективно дороже, продавать их сложнее, и обратная связь от клиентов помогает выживать. Мы тщательно следим за вкусом, видом и упаковкой товара. У нас есть технологи, которые создают продукты и подстраивают их под потребителей. Нам очень важно, насколько разнообразные продукты у нас покупают. Мы считаем хорошим показателем те случаи, когда клиент берёт восемь разных продуктов в месяц.

Как получают обратную связь от клиентов

Когда в 2010 году у нас было 15 «Избёнок», мы узнали, что многие покупатели общаются с продавцами. Но собирать обратную связь с продавцов было невозможно, и мы решили на каждой упаковке указать мобильный Алёны Несифоровой, которая сейчас управляет нашей единой концепцией. Люди начали массово звонить ей, мы были в шоке, как много они хотят рассказать, и поняли, что звонки не должны уходить в пустоту.

Сейчас у нас есть общая CRM-система, в которую автоматически загружаются вопросы из нашего приложения, с почты, из «ВКонтакте». С этой системой работает горячая линия, которая отвечает на все письма и звонки. Этой зимой её сотрудники обрабатывали до 1000 звонков в день.

Также мы ввели рейтинги для продуктов в приложении. Покупатель может оценить продукт, и если он поставил тройку, двойку или кол, может указать причину. Если есть жалоба на сервис, система оповещает об этом магазин, в котором был куплен товар. Продавцы связываются с клиентами и решают проблему. Мы не контролируем это, каждый магазин сам обещает 101% сервиса.

Если же мы получаем жалобы на продукт, то после трёх отрицательных отзывов о проблеме узнают технологи. Система автоматически блокирует им возможность заказать новую партию на производстве.

Однажды один из наших производителей йогурта стал наливать в продукт другой наполнитель, и прямо с утра люди стали писать нам, что йогурт стало невозможно пить. Технологи сразу же сняли этот продукт с продажи во всех магазинах. Тем, кто уже успел купить такой товар, мы возвращаем деньги за покупку, начисляем бонусы и извиняемся.

При этом мы больше доверяем тем отзывам, которые оставляют наши давние клиенты. Отзывы тех, кто купил продукт в первый раз, мы можем и не зачесть.

О слабом месте бизнес-модели

Мы привыкли к тому, что летом у нас сильно проседает выручка, потому что покупатели уезжают из Москвы. До сих пор мы всё лето терпели и не пробовали добраться до Подмосковья. Но сейчас мы увидели, что магазин в Звенигороде на втором месте по выручке среди всех открытых во время пандемии.

Теперь мы с Gett вводим доставку в пределах 100 км от Москвы. Первая доставка будет бесплатной, вторая будет стоить 150 рублей. Бизнес-модель должна адаптироваться на тех, кто живёт не в Москве.

Что компания потеряла из-за пандемии

За два месяца мы потеряли 20% выручки, потому что многие семьи, которые закупаются у нас постоянно, уехали в Подмосковье. Мы закрыли часть магазинов, особенно в центре, где много офисов. Закрыли некоторые проекты, связанные с развитием компании.

Какие меры компания принимает во время кризиса

Мы сделали упор на проекты, которые помогают увеличить выручку — онлайн-доставку и партнёрство с Gett. Доставка сейчас спасает 10% нашей выручки. Продажи через наш сайт и приложение выросли в 20 раз, и если до пандемии они составляли 0,5% от всех продаж, то сейчас — 10%. В день мы доставляем до 15 тысяч заказов. Наша внутренняя цель — доставлять 100 тысяч заказов в день.

В тех магазинах, которые заморозили работу, мы не платим аренду. У нас краткосрочные договоры с арендодателями, и мы можем в любой момент уменьшить размер магазина, увеличить его, переехать в соседний. Сейчас мы, по сути, не платим там за аренду. Во всех магазинах, которые продолжают работать, мы начали продавать маски, нанесли на пол разметку и поставили на кассах специальные экраны из оргстекла.

«Мы не ритейл, мы фуд-бренд и конкурируем с “Простоквашино” и Danone»: главное из интервью с основателем «Вкусвилла»

Кроме того мы объявили мораторий на сокращения сотрудников и на повышение цен.

Об автоматах с продуктами в подъездах

Я сам узнал о существовании этого проекта из новостей. Это один из наших мелких внутренних стартапов. У нас есть своя система, по которой мы финансируем такие проекты, а они разрабатывают новые сервисы, и они не обязаны согласовывать свои идеи. С автоматами всё сложно — многие жители категорически против того, чтобы их ставили.

Об открытии «Вкусвилла» в Амстердаме

У нас уже есть арендованная торговая площадь, команда, товары. Всё движется к открытию, надеемся, что оно будет в начале мая. Скорее всего, название там останется таким же, только английскими буквами. Мы задумываемся над тем, чтобы развивать фуд-бренд не только в России, и это для нас пилотный проект.

142142
183 комментария

Концепция и подход Кривенко к бизнесу достойны уважения. Человек пытается плыть против течения и создавать качественный продукт в то время как весь ритейл на качество давно забил и пытается выжать производителей в ноль с соответствующим качеством производимой продукции. Сам там покупаю только готовую еду на обед иногда.

91
Ответить

На заре своей молодости, работал в Боржоми, лет 20 назад. Так вот руководство, уже тогда не пило этот напиток. А в кулуарах делились информацией, - сколько мы продаем, столько воды по всей Грузии нет. Так и с ВкусВил, не нужно быть аналитиком, чтобы понять, что в стране нет столько фермерских хозяйств, сколько молока продает этот магазин. Фермерское, здоровое питание, это не более чем маркетинг. В итоге вы пьете тот же напиток, что купите в Перекрестке, но переплачиваете за якобы натуральность. 

28
Ответить

Комментарий недоступен

3
Ответить

Раз пошел такой ковидный промоушн, аж зарегистрировался, чтобы задать вопрос.
Трудно продавать такое, понимаю. Поэтому, пожалуйста, расскажите, что должно сподвигнуть меня покупать у вас простейший мягкий нисколько не выдержанный козий сыр происхождения от некоего ИП аж за 160 евро (12800 рублей) за килограмм? Что должно заставить меня поверить в обоснованность такой цены, по которой во Франции я покупаю фуа гра у лучшего в городе мясника, который делает эту фуа гра на этом месте уже 160 лет и только это позволяет ему ставить эту же цену за гораздо более сложный в выращивании и приготовлении продукт?
Возможно, этих кудрявых козочек не старше двух лет на рассвете доят златовласые девицы-старообрядицы? В заповедном лесу на волшебном лугу?
Пожалуйста, я очень хочу купить этот сыр, но очень не хочется быть остриженным ловкими лавочниками лохом....

30
Ответить

Комментарий недоступен

69
Ответить

Даже стало интересно что это за сыр «аж за 160 евро». Кажется, вы с ноликом промахнулись. 

57
Ответить

а где вы этот сыр нашли?

11
Ответить