Эмин Алиев: «Бесполезно бороться с маркетплейсами, к ним нужно примкнуть»

В гостях «ПрактикаDays» Эмин Алиев, ведущий эксперт по цифровой трансформации и корпоративным инновациям. Создатель авторской практики Цифровых Двойников потребителя.

«ПрактикаDays» — это сообщество предпринимателей и топ-менеджеров, меняющих настоящее и создающих будущее. Мы каждый день говорим в эфирах о ритейле, технологиях и предпринимательстве с руководителями абсолютно разных компаний, от домашних стартапов до международных корпораций.

Самое главное, чего мы хотим, — смотреть шире на свой бизнес, свою работу, видеть тренды, чувствовать происходящие вокруг изменения и вместе создавать свое будущее.

Записи всех эфиров на youtube канале:

*Эфир от 12 мая 2020 года

Чем ты занимаешься сейчас?

Параллельно я занимаюсь несколькими интересными проектами. В первую очередь я помогаю создавать AdTech — платформу в My. Games (международная часть Mail.ru, которая отвечает за игры). Задача состоит в том, чтобы “построить звезду смерти”, т.е. AdTech — платформу, где есть dsp, ssp, модуль для интерфейса, трейдинг деск для трафик — байеров и аналитиков и где есть возможность создавать интересные креативы. Весь этот AdTech маркетинг должен помочь играм гораздо лучше и быстрее закупать новых игроков и возвращать старых.

Вторая моя задача связана с публичными выступлениями и помощью крупным компаниям в проведении цифровой трансформации. Сейчас я готовлю одну из частей тренинга для Procter & Gamble и параллельно буду выступать для ассоциации автодилеров, где буду рассказывать про лидерство цифровой трансформации.

В моем представлении ты — полноценный футуролог в технологиях. В связи с этим интересно послушать, что ты думаешь о будущем после пандемии. Какие решения будут пользоваться спросом? Какие технологии будут на коне?

Коллеги из Singularity University называют все, что происходит сейчас термином Great Reset (великое обнуление). Можно выделить три фазы: мы падаем с обрыва, потом мы начинаем подниматься, оглядываемся и видим, что многое изменилось и дальше мы учимся выживать, а затем и процветать в новом мире.

С точки зрения инвестиций и новых возможностей, мы тоже проходим через некое обнуление. Например, c 1965 года по сегодняшний день возврат на вложения уменьшился примерно на 75%. Т.е. доллар, который ты вкладываешь в бизнес сегодня, на 75% менее эффективный, чем был в 65-ом. Вирус и связанный с ним кризис обнажает и ускоряет процессы, которые существовали ранее. Мы приближаемся к нулю, от которого скоро начнем подниматься, но все уже будет по-другому.

Бизнесы, которым будет сложнее всего — те, которые делают масс-маркет продукты и услуги по-старому. Это и крупные ритейлеры и такие компании как Procter & Gamble, Unilever,Nestle. Сегодня появляется все больше и больше небольших брендов, которые создают продукт, который идет к потребителю напрямую, минуя огромную цепочку в виде производителя, кучи брендов внутри портфеля, крупных рекламных площадок и так далее.

Кредит доверия (который десятилетиями пытаются создать крупные бренды) у миллениалов очень низкий. Для них важно, чтобы было удобно и работало и совсем неважно — это крупный бренд или ноунейм. Главное, чтобы оно работало, и доверие будет одинаковым. При этом крупные бренды вложили сотни миллиардов долларов в раскрутку, а мелкие бренды проводят какие-то партизанские активности: закупают перфоманс-рекламу в фейсбуке, гугле и т.д.

Это касается и интернет-магазинов — на сегодняшний день в России у потребителя появился максимальный кредит доверия, и такой высокий уровень вряд ли повторится в будущем.Это позволяет интернет-магазинам делать много вещей, которые раньше они не делали. Например, многие крупные интернет-магазины ввели предоплату по картам, что подразумевает высокий уровень доверия со стороны потребителя.

Чем может быть полезна цифровая трансформация для небольших и средних компаний?

Во-первых, цифровая трансформация может дать сильный психологический толчок о том, что нужно что-то делать. Во-вторых, не все категории пострадали одинаково, есть категории, которые выиграли.

Это история про сервисную индустрию, которая сейчас может “переобуться” — компании типа Profi и Youdo могут предлагать сантехников, которые не приходят домой, а объясняют через Zoom как починить кран.

Что такое цифровая трансформация?

Это набор процессов, который создает изобилие. Предположим, университет Стэнфорд может принять в год определенное количество учеников. Это одно из лучших образований в мире, туда очень сложно попасть. Это элитный оффлайн-продукт, но они ограничены количеством учеников, которое могут принять.

Предположим, незадолго до кризиса они стали создавать свои онлайн-курсы. Онлайн-курс, который сделан хорошо, создает изобилие. В данном случае цифровая трансформация — это когда они оцифровывают все свои знания, многолетний опыт преподавания и техническую базу. Это создает возможность получить образование от лучших профессоров мира уже не нескольким тысячам людей, а миллионам.

Как ты думаешь, сколько процентов людей проходят до конца онлайн-обучение?

Думаю, процентов 15-17

На самом деле всего 5% (по статистике Coursera). Сейчас лучшие умы человечества работают над тем, чтобы увеличить процент людей, которые проходят онлайн-обучение до конца. Это возможно, в том числе, благодаря VR (virtual reality). Условно, это может быть устроено так: ты проходишь онлайн-курс (в это время за тобой следит камера) и когда ты отвлекаешься, Искусственный Интеллект предлагает тебе поиграть во что-то, чтобы ты продолжал концентрироваться и смог вернуться к обучению.

Текущий кризис дает огромное количество возможностей, именно с точки зрения цифровой трансформации, для традиционных образовательных заведений, которые могут создавать как онлайн-курсы, так и инструменты для того, чтобы люди так же усердно продолжали работать. В будущем образование разделится на элитное (face to face) и на дистанционное (образование для масс), которое постепенно будет становиться лучше. В этом и есть пример цифровой трансформации.

Предположим есть производитель семян, который продает свою продукцию дистрибьюторам, дилерам и в розничные сети. Что такое цифровая трансформация для него?

Производитель семян продает свою продукцию через каких-то посредников, но точно не знает всходят эти семена или нет, в каких условиях они всходят и так далее. Цифровая трансформация (и изобилие) наступят в тот момент, когда я ( не как производитель семян, а как конечный потребитель) смогу без посредников получить от производителя семян максимально персонализированную информацию о том, как на моем участке, на моей почве, в определенных температурных условиях я могу вырастить цветы. Я не хочу сажать семена, я хочу именно увидеть цветы.

Первое, что может сделать производитель семян — это перестроить мышление с точки зрения “как продать как можно больше семян через дистрибьюторов” на то “как помочь людям самостоятельно вырастить что-то из этих семян”. Снять с них обратную связь, “подсадить” на персонализированную подписку. Условно, каждый месяц ты отправляешь видео, которое попадает в облако, обрабатывается там и после этого искусственный интеллект присылает тебе персональные рекомендации по выращиванию твоих цветов, овощей и т.д.

Это живой процесс — если я понимаю, что каждый день мне нужно фотографировать, как растут мои цветы, отправлять фото и после я буду получать персональные рекомендации — я понимаю, что производитель меня не бросил и я могу на него рассчитывать.

Цифровая трансформация позволяет сделать все это массово. Впервые у нас появились инструменты за пределами традиционной CRM, которые позволяют работать производителю напрямую с конечными покупателями. Для всех этих процессов существует определенная методология.

Для моего foroffice.RU — это поставщик оборудования для полиграфии, типографии и больших офисных систем — цифровая трансформация выглядела бы следующим образом: построение некой системы, которая с одной стороны, позволит поддерживать клиента, проводя онлайн — консультации.

С другой — хранить данные обо всем оборудовании в нашей системе, которая рекомендовала бы, какие еще услуги можно оказывать на данном оборудовании. Или такая система могла бы сообщать: в прошлом месяце вы не доиспользовали такой-то аппарат, можете заменить его на другой. Или передавать заказы от других типографий в рамках одной системы. Таким образом шерить заказы и загружать свои производства. Правильно?

Первое — ты выбираешь горизонт планирования. Твое стратегия на год, три, пять, десять лет. Возможно, через 10 лет уже не будет визиток, а еще через два года — будут.

Второе — ты обсуждаешь стратегию с клиентами. Как правило, это ядро — существующий бизнес по печати визиток — его нужно защитить и как-то развивать, а по “краям” будут эксперименты с новыми продуктами. Сколько мы потратим на ядро, сколько — на “края” и каких результатов мы хотим добиться.

Следующий шаг — это составление стратегии, которая включает в себя получение обратной связи от оборудования, которое ты продаешь. Например, на сельскохозяйственном оборудовании есть специальные сенсоры, которые позволяют на расстоянии получить информацию о неполадках и привезти запасные части еще до того, как устройство вышло из строя.

Получая обратную связь ты можешь понимать работает твоя стратегия или нет. То есть ты гораздо глубже погружаешься в процессы и в то же время у тебя настроен радар на все, что происходит в их индустрии.

Возвращаясь к пандемии — каким образом будет происходить восстановление?

Авиалинии, рестораны, офисные работники, крупные сети или магазины у дома. Про кого мы говорим?

Про бизнес

Бизнес — это очень обобщенное понятие. Например, если мы говорим про офисы я уверен, что в России, особенно в Москве, все офисное пространство начнет очень сильно меняться. Я достаточно много общаюсь с западными коллегами — Google, например, до сентября не планирует возвращать всех сотрудников в офис. В связи с высокой стоимостью на недвижимость CEO Twitter сказал:”Ок, можете никогда не возвращаться в офис”. Все могут работать из дома (если хотят).

Если мы сравниваем США и Россию есть одна большая разница — у нас и государство гораздо лучше умеет следить за людьми, и люди это принимают. То же самое перейдет на отношение работодателя и работника — работаешь из дома и в этот момент за тобой следят электронные системы работодателя.

Если у тебя комфортные условия работы дома, то ты не захочешь возвращаться в офис. Однако если дома работать некомфортно, скорее всего, ты захочешь вернуться в офис, но далеко не все офисы готовы принять обратно всех сотрудников. Если примут закон, позволяющий не платить арендную плату тем, кто сильно пострадал от кризиса, то им воспользуется большое количество компаний.

Лендлорды офисных зданий будут вынуждены отдать недвижимость банкам, которые будут управлять ею гораздо хуже. Все это приведет к сдвигу в цепочке и дефолту. С большой долей вероятности множество офисов опустеет и восстановится только половина.

С твоей точки зрения, как изменятся горизонты планирования?

Горизонты планирования будут примерно на год-два. Недавно я общался с коллегами из “Газпром нефть” — у них прекрасное цифровое видение до 2030 года. При этом мы все понимаем, что на данный момент происходит с нефтяным бизнесом. Даже несмотря на большой запас денег, когда приходит такой неожиданный кризис, как сейчас, ни о каком горизонте планирования на 10 лет речи быть не может. И это тренд.

Сейчас 2 года — это очень большой и оптимистичный горизонт планирования. Я думаю, что один год — это более реальный срок, за который можно сделать достаточно большое количество вещей, понимая в каком векторе ты идешь. Через 2 года все очень сильно поменяется, потому что VR и AR, в которые сейчас вкладываются большие деньги, будут только развиваться и менять все.

Учитывая все это, что делать небольшим е-коммерс и ритейл компаниям, которые борются с маркетплейсами, с изменением повеведения потребителей?

Мне кажется, бесполезно бороться с маркетплейсами, к ним нужно примкнуть. Тренд в США сейчас — с одной стороны, умирают крупные магазины, у которых все завязано на офлайн. Например, Macy’s, Nordstrom и другие гиганты. Все во что они вкладывались теперь обесценивается — останется только несколько флагманских магазинов, все остальное уходит в онлайн. Но у них есть деньги и возможности, чтобы перестраиваться и,скорее всего, они не пойдут на маркетплейсы.

Малый и средний бизнес массово идет на маркетплейсы и пытаются оказывать персонализированный сервис (то, чего пока у нас нет) всем, кто у них покупает и даже через маркетплейсы.

На мой взгляд, сначала нужно научиться продавать на маркетплейсы, а потом начать завязывать живые контакты, чтобы понимать проблему человека и предлагать ему персональный сервис или услугу.