Как продавать товары в эпоху шеринга и аренды

Пару недель назад появилась информация о том, что ИКЕА начинает предлагать мебель в аренду – пока в виде эксперимента в Швейцарии и только столы и стулья, но, как говорится, лёд тронулся. Мебельный гигант следует общему тренду предложения ценности использования, а не владения.

Многие крупные компании меняют свой подход: Volvo в ноябре 2018 заключила контракт, по которому грузовики-беcпилотники будут переводить известняк от карьера к порту, и горнодобывающая компания будет платить за каждую тонну доставленного груза, а не за автомобили.

В России, например, салон-магазин «МТС» представил услугу, которая подразумевает под собой приобретение смартфона Samsung за 50% его фактической стоимости; а дальше происходит следующее – вы ежемесячно платите за подписку на смартфон и можете поменять свой старый телефон на новый через 12 месяцев по окончанию срока договора без каких-либо доплат, но с продлением тарифа. Чисто технически – это аренда. Жизненный цикл смартфонов вырос с 1 года до 3 лет, и продавцам надо как-то реализовывать выходящие каждый год гаджеты, предлагая рынку новые формы взаимодействия с потребителем.

Значит ли это, что продажа товаров становится все более трудной задачей для производителей и ритейлеров?

Статистика подтверждает изменения в модели. Анализ данных английской кредитной организации Barclaycard, выпускающей банковские карты, в 2017 году показал 1%-ное снижение расходов на покупки в универмагах за год, что на 11% меньше, если сравнивать с продажами автомобилей; и 2,5%-ное снижение продаж бытовой техники. Но это произошло не из-за общего рыночного экономического спада, напротив, расходы в секторах услуг, таких как посещение баров и театров/кино, выросли на 20% и 13% соответственно за тот же период.

Можно сделать вывод, что модель потребления меняется. Но что можно назвать основными драйверами такой трансформации?

Аналитик рыночных трендов Джеймс Уоллман внимательно следит за этой темой. По его словам, по крайней мере часть сложившейся ситуации может быть объяснена желанием человека улучшить свой образ, повысив статусность. Когда-то статус устанавливался через обладание дорогими автомобилями, яхтами и костюмами с лейблами дизайнерских домов. В эпоху социальных сетей статус можно утвердить с помощью болтовни о своей жизни и полученном опыте. Посещение модных баров, театров и музыкальных фестивалей - ничто из этого не является товаром, но все же отвечает неотъемлемому желанию каждого самоутвердиться, продемонстрировав свой общественный статус.

Другой тренд – это снижение расходов на «нецелевые активы» - зачем покупать машину и оплачивать ее обслуживание и парковку, когда можно её арендовать только на время поездки. Совместное использование и разумное потребление в идеале должно снизить нагрузку на окружающую среду и способствовать гармонизации общества.

Перед топ-менеджментом ИКЕА была поставлена задача удвоить продажи к 2020 году. Сомнительно, что они смогут этого добиться, предложив только столы и стулья в аренду. Для этого нужен новый подход к существующей бизнес-модели.

И его предложил Стив Говард – человек, занимающий в ИКЕА должность директора по стабильному росту. Он нашёл выход, внимательно проанализировав ситуацию, посмотрев по сторонам.

Концепция, которую предложил Стив, с одной стороны хорошо ложится в позиционирование мебельного гиганта, с другой отвечает ожиданиям большинства людей в Европе, предъявляющим повышенные требования к экологичности. Он сделал ставку на энергосберегающие и перерабатывающие технологии. Стив стал инициатором нескольких проектов по переходу на возобновляемые источники энергии и использование только светодиодных ламп для освещения магазинов. И самое главное – ИКЕА стала делать лучшие светодиодные лампочки в мире, которые принесли ей сотни миллионов евро прибыли.

Из пресс-релиза компании: «Программы по предотвращению изменения климата – это одновременно стимул для развития инновационных решений и возможность сделать наш бизнес лучше, помогая нашим покупателям вести более экологичную жизнь дома, – комментирует Петер Агнефьель, президент и генеральный директор Группы компаний ИКЕА. Я горжусь тем, что в прошлом году мы продали более 90 млн светодиодных ламп и светильников, с помощью которых наши покупатели могут сокращать потребление электроэнергии».

Человек, отвечающий за развитие бизнеса, должен иметь широкий кругозор и понимать как общие тенденции в обществе, так и хорошо знать своих клиентов – каким образом можно увеличить ценность своего бренда и товаров в их глазах? Как нам понять, нужно ли переходить на новую модель или достаточно модернизировать текущие методы сбыта?

Неиссякаемым источником вдохновения в этом случае могут стать данные. Клиентов можно сегментировать по маржинальности и чувствительности к цене, по предпочтениям и интересам и предлагать нестандартные решения.

Вместо того, чтобы закрывать фирменные магазины одежды, можно предоставить наиболее маржинальным клиентам услуги бесплатных персональных стилистов, которые помогут подобрать образ. Вместо того, чтобы пытаться просто продавать бритвы, можно открыть полноценный мужской «бритвенный» клуб, предлагая посетителям, интересующимся модой и стилем, не только товары для ухода за собой, но и общение в виде форума, доставку до порога дома по мере расходования продуктов, 100% возврат средств, если тот или иной товар не понравился.

Конструирование реальных историй за пеленой данных может в корне поменять ситуацию. Вывод о том, что изменение модели потребления является результатом насыщения рынка — это не что иное, как кирпичная стена. Достаточно более глубоко разобраться в ситуации, чтобы преграда превратилась в возможность.

Всем известна формула приобретения новых клиентов: при средней конверсии 2% для набора 10 000 новых клиентов нужно привлечь 500 000 посетителей. Часто компании идут по этому пути, игнорируя потенциал своих текущих клиентов.

К нам обратилась сеть супермаркетов, чтобы мы помогли им привлечь новых покупателей. На вопрос о том, как обстоят дела с текущими клиентами, нас уверили в том, что они получают от них максимум. Для того, чтобы в этом убедиться, мы предложили посмотреть на их данные.

База покупателей была разделена на три категории: лояльные (покупки совершались с определенной периодичностью и более высоким средним чеком), интересные, которые воспринимались как перспективные для перевода в лояльных клиентов, и «непривязанные» - мало покупок и небольшой средний чек.

Оказалось, что доля лояльных клиентов составляла 8%, интересных - 32% и «непривязанных» - 60%. Ценность для сети каждой из категорий при этом была определена как 30%, 50% и 20% соответственно.

Работа бизнес-аналитика начинается с того, что нужно задать правильные вопросы. Прежде всего мы решили узнать, что представляют из себя лояльные клиенты – насколько они действительно привязаны к данному ритейлеру. Для этого мы взяли панельное исследование по потреблению домохозяйств в регионе и сравнили с перечнем продуктов в чеках. К нашему удивлению оказалось, что лояльные покупатели приобретали только 51% продуктов в исследуемой сети магазинов, тратя практически половину своего бюджета в других торговых точках. Ответив только на этот вопрос, можно было оперативно поднять объём продаж, но мы пошли дальше – рекомендации были подготовлены по пяти направлениям: ассортимент, программа лояльности, покупательский опыт, ценовая политика, акции.

Ассортимент был пересмотрен с позиции заменяемости, оборачиваемости и маржинальности. Кстати, здесь произошёл небольшой казус – мы убрали практически все товары одной категории с низкой маржинальностью и получили негативную обратную связь – оказалось, что один из этих продуктов приобретался представителями определенной национальности и, поскольку магазин не хотел терять лояльных клиентов, продукт вернули. При формировании нового ассортимента было предложено сделать акцент на небольших брендах, которые позиционируют себя как производители натуральных и экологически чистых продуктов.

Программа лояльности была полностью переработана – теперь скидка зависела от объёмов и частоты покупок. Мы предложили схему, похожую на ту, что сейчас использует «ВкусВилл».

Для формирования рекомендаций по улучшению покупательского опыта мы внимательно изучили тренды и сопоставили их с ожиданиями клиентов. Помимо традиционных требований к чистоте туалетов и парковке была добавлена возможность просмотра перечня покупок в личном кабинете на сайте и повторного заказа с доставкой на дом. Таким образом мы освободили наших лояльных клиентов от рутинного хождения по магазинам для чего-то более важного, например, семьи и досуга.

При формировании цены сеть использовала довольно простую схему: были выбраны 3 товарные категории, для которых цена устанавливалась на уровне цен основного конкурента. Остальные категории продавались дороже в среднем на 10%. Мы предложили более сложную схему, разделив продукты на группы эконом (чувствительные к цене), средний и люкс. Тестируя разные подходы к ценообразованию, была сформирована сетка наценок от 5 до 25% в зависимости от реакции покупателей. При этом мы были уверены, что для тех, для кого цена критична будет сделано «лучшее» предложение во всех товарных категориях, и уровень дохода, как минимум, не снизился за счёт тех, для кого цена не так важна.

Анализируя данные по промоакциям, мы заметили некоторые особенности поведения лояльных покупателей – посмотрите на рисунок ниже. Получается, здесь также нужно гибко использовать фактор цены и исходить из задач акции – увеличить оборот или способствовать увеличению лояльности. Мы пришли к выводу, что акции не на все продукты одинаково полезны для роста лояльности - так, например, скидка на подгузники, скорее всего привлечёт «непривязанных» покупателей, а для лояльных более важным будет специальная цена на продукты ежедневного спроса: молоко, хлеб, соки.

Тонкая настройка на основе анализа данных позволяет найти баланс между доходностью и удовлетворенностью клиентов. Такой подход позволил нашему клиенту в течение года увеличить объём продаж вдвое при условии того, что ритейлер был уверен, что у него все в порядке с текущими клиентами.

А как у вас обстоят дела?