Как в B2B установить план продаж: пример и пошаговая инструкция

План должен быть амбициозным, но выполнимым. Показатели предыдущих периодов или цели компании установить его не помогают. На что ориентироваться, а что не брать в расчет? В чем его измерять? На какой период ставить? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить наш опыт постановки планов продаж в нескольких сотнях проектов.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересена моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Документ большой, но интересный, — с фишками, кейсами, примерами. Время прочтения — 15 мин. Сразу сохраните в избранное, чтобы дочитать, если не успеете за один раз. И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

• Что понимать под планом продаж
  
• На какой период его устанавливать
  
• В чем измерять
  
• Ставить план на менеджера или на отдел
• Какие виды планов ставить не нужно
  
• Неправильные способы расчета плана
  
• Рекомендуемый способ
  
• Примеры планов

Ключевые показатели делятся на три типа:

1. Показатели интенсивности (звонки, встречи). Показывают объем усилий, на которые менеджер полностью влияет сам;
2. Показатели эффективности (план продаж). Показывают результат работы менеджера.
   
3. Промежуточные или опережающие показатели (движение по воронке, количество демонстраций и другие прогрессы, и т.д.) показывают объем и качество работы менеджера в процессе работы, до достижения конечного результата.
   

Подробнее я писал об этом в статье «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет». Прочитайте, или сохраните в избранное.

План продаж - это «планочный» показатель. Его нельзя выполнить на 80%. Можно либо выполнить, либо нет. Факт выполнения плана определяет факт выплаты (или не выплаты) бонуса. Бонус за выполнение плана является фиксированной суммой.

Выполнение плана — это не достижение, а должностная обязанность менеджера по продажам. Невыполнение плана в течение определенного срока является невыполнением должностных обязанностей и может служить основанием для увольнения.

Вне зависимости от среднего цикла сделки желательно устанавливать помесячный план.

Исключением могут быть бизнесы, в которых количество сделок в год меньше, чем количество месяцев, либо все сделки приходятся на короткий период контрактования.

Там, где длинный цикл — от полугода и больше — существует соблазн поставить квартальный или даже годовой план. Недостаток такого подхода заключается в нерезультативных месяцах, когда план менеджеров не «подгоняет». В итоге показатели продаж ниже, чем, если бы план был помесячным.

Длинный цикл не означает большое количество усилий менеджера по каждому клиенту. Поэтому нужно найти баланс, при котором в воронке будет достаточное количество клиентов, часть которых каждый месяц доходят до оплаты.

Существует несколько распространенных вариантов:

1. Выручка
   Не путать с поступлениями. Выручка и деньги на счету — это разные вещи.
2. Поступления
   По факту прихода денег на счет.
3. Прибыль
   Менеджер редко может посчитать прибыль, особенно заранее, поэтому можно договориться о некой условной прибыли, которую менеджер рассчитывает сам по упрощенной формуле.
4. Количество контрактов
   Актуально для видов бизнеса, где все чеки одинаковые (обслуживание, провайдинг и т.д.)

Поскольку выполнение плана завязано на получение бонуса, то нужно поговорить о мотивационной составляющей. Мотивация тем выше, чем проще и понятнее взаимосвязь между усилиями и вознаграждением. По этой причине я бы рекомендовал использовать второй или четвертый вариант.

Существует практика, когда план устанавливается на отдел, а РОП (руководитель отдела продаж) распределяет его между менеджерами.

В таком подходе я вижу несколько недостатков:

1. Если менеджеров не хватает, то план на каждого получится больше. Является ли он при этом выполнимым, — вопрос.
2. Вместо того, чтобы уделить время каждому, РОП фокусируется на нескольких самых сильных менеджерах. С их помощью отдел выполняет план. Именно они делят основные бонусы.
3. Предыдущий недостаток приводит к тому, что отдел трудно масштабировать. Во-первых, новичкам не хватает внимания; во-вторых, сильные менеджеры стараются заранее избавиться от потенциальных конкурентов.

План на отдел нужно измеряется не объемом продаж, а количеством менеджеров, выполняющих план. Это решает перечисленные выше проблемы.

Нужно ли делать планы для менеджеров разными в зависимости от их воронки и/или способностей? Я бы не рекомендовал.

Это приводит к тому, что менеджер не спешит перевыполнить план, чтобы его не сделали больше. При этом он может просто растягивать сделки на следующий месяц, либо передавать их конкурентам. Возможно в последнее трудно поверить, но об этом лучше знать, чем не знать.

В связи с этим общие рекомендации такие:

1. Сделать индивидуальные планы одинаковыми;
2. Заложить возможность выполнять по несколько планов и получать, соответственно несколько бонусов за выполнение плана;
3. Не работать с менеджерами, которые после всех необходимых усилий не могут выйти на план.

Попробую перечислить виды планов, которые демотивируют в силу того, что рассматриваются менеджерами как способ не заплатить положенные бонусы.

1. Планы, привязанные к клиентам или регионам
   Если размер плана зависит от вверенных менеджеру клиентов или территорий, то у менеджера нет мотивации развивать этих клиентов. Иначе план будет увеличен.
2. План на отдел или всю компанию
   Коллективный план (еще его называют «командный зачет») мотивирует отдельного менеджера только если тот может повлиять на результативность других. Если менеджеры не получают бонус из-за недоработки других, — это демотивирует лучших. Увольняются именно они, остаются новички.
3. Планы с градацией: «план минимум», «оптимум», «максимум»
   Это приводит к тому, что менеджеры выполняют только минимальный план, который окупает их присутствие в компании. Руководителю сложно потребовать большего, поскольку сотрудник сделал свой минимум.
   
4. Продуктовые планы
   Менеджеры продают только то, что продается. Остатки на складах, неликвид, новые или неудачные продукты не должны продвигаться на рынок усилиями менеджеров. Опытные менеджеры прямо на собеседовании спрашивают о наличии продуктовых планов и выбирают компании, в которых такой практики нет.
   

Эти способы несут опасность не только поставить завышенный план, но и занизить его. Так может произойти, если мы принимает то, как есть в качестве того, как должно быть.

1. План ставится исходя из продаж собственника
   Когда собственник продает сам, есть соблазн поставить менеджеру план в размере продаж собственника. У менеджера меньше ресурсов, но больше времени.
   
2. План ставится исходя из показателей предыдущих периодов
   Распространенный вариант, который не помогает или даже мешает показать действительно высокие результаты.

В каждом бизнесе есть константы. В частности, это целевая аудитория продукта.

Чтобы поставить план, нужно посмотреть сколько стоит специалист, который может полноценно взаимодействовать с целевой аудиторией. Исходя из этой цифры и экономики компании нужно рассчитать на какую сумму должен продавать менеджер, чтобы ему можно было заплатить такую зарплату. При этом сохранить привлекательную для собственника рентабельность бизнеса. Это и будет план продаж.

Если он может быть больше, значит его нужно просто увеличить. Если он явно невыполним, то алгоритм действий будет таким:

1. Нужно отказаться от мысли уменьшить план
   Вслед за уменьшением плана придется уменьшить зарплату менеджера. Проблема в том, что половинная зарплата не дает половинных продаж, только нулевые.
   Менеджер, который не соответствует целевой аудитории, не сможет открыть дверь к клиенту. В результате не будет ни половинных чеков, ни половинной конверсии. Менеджеру, который соответствует ЦА легче выполнить большой план продаж, чем несоответствующему - маленький.
   
2. Нужно дорабатывать продукт
   Другого выхода нет, — иначе пазл не складывается. Что можно сделать?
   - найти новые каналы продаж;
   - перепаковать;
   - поиграть с ценой и комплектацией;
   - найти других интересантов в клиенте;
   - найти новые сегменты и способы использования продукта и т.д.
   

Правильные формулировки планов продаж выглядят очень просто:

• Четыре контракта в месяц
• 1 000 000 руб. поступлений на счет за месяц

Каждую среду я провожу бизнес-завтрак в Москве. Это камерное мероприятие, на котором можно задать любой вопрос по отделу продаж. Приходите!

Либо пообщайтесь с нашим шеринговым РОПом, который может вести ваш отдел продаж. Это можно сделать в формате экспресс-аудита.

Если вы не хотите пропустить следующие статьи, – то подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.