От идеи к 34 точкам в Москве за пять месяцев: интервью с руководителем «Яндекс.Лавки» Ильёй Красильщиком

О том, как медиаменеджер занялся бакалеей, почему проекту не страшны крупные офлайн-ритейлеры и кого он считает конкурентом на самом деле.

В июне 2019 года «Яндекс» запустил в Москве сервис «Лавка», который обещает доставить продукты и хозтовары за 15 минут.

Для этого компания открывает магазины-склады, которые обслуживают жителей ближайших домов — чтобы сделать заказ, им нужно воспользоваться приложением «Яндекс.Еда» или «Яндекс.Такси».

Проектом руководит Илья Красильщик — бывший главный редактор «Афиши» и издатель «Медузы». У него не было опыта в ритейле, тем не менее за пять месяцев он успел открыть 34 точки «Лавки» и запустить в сервисе доставку готовой еды, горячих блюд и продуктовых наборов «Яндекс.Шеф».

До конца года Красильщик планирует открыть в Москве ещё 16 точек, а в 2020 году — охватить всю территорию столицы и выйти на рынок Санкт-Петербурга.

В интервью vc.ru он рассказал:

Расскажи, как именно ты попал «из "Медузы" в арбузы»?

Все получилось довольно сумбурно. Ровно год назад я загрузил в Риге тонну коробок и уехал в Москву.

Я мало чего тогда понимал, но что я знал точно — не хочу жить в Риге, хочу жить в Москве. Дальше месяц на меня падали предложения о работе, а моя паника возрастала. И чем дальше, тем я больше понимал, что хочу заняться совершенно другим — то есть не медиа.

Всегда, когда я даю лекции про медиа, то говорю, что профессия журналиста короче профессии футболиста.

Я больше всего боялся, что дальше всё будет примерно так же как раньше, просто чуть похуже. Когда тебе тридцать один год, страшно себе признаться, что твоя работа — это навсегда.

У меня был душевный кризис, и я не хотел переводить его в профессиональный.

С другой стороны, я прожил четыре года в Риге. И все эти четыре года я смотрел на Москву впервые в жизни со стороны. И понял, что это мой любимый город.

И еще я видел, как тут развиваются городские сервисы (такси, еда, каршеринг — vc.ru). Я такого нигде больше не видел, это поражало воображение. В какой-то момент меня «добил» сервис «Яндекс.Драйв».

Не то, чтобы я решил, что буду ими заниматься. Я просто понимал, что не хочу больше работать в медиа, и есть вещи поинтереснее. Поэтому я воспользовался супервозможностью, своим давним знакомством с [Аркадием] Воложем, и поехал к нему, чтобы посоветоваться, чем заниматься.

У меня была тайная надежда, что что-то так и придумается, но в целом я хотел, чтобы он меня убедил, что медиа больше заниматься не нужно.

Когда ты поехал общаться с Воложем?

В январе [2019 года]. Это был момент максимальной паники, когда понимаешь, что деньги заканчиваются, есть двадцать предложений о работе, на которые ты должен много раз сказать «нет», объяснив себе и всем, почему «нет». А я вообще плохо умею говорить «нет».

В общем, на встрече придумалась некоторая небольшая авантюра, которая быстро превратилась в «Яндекс.Лавку» — её мы начали делать в марте.

Тут мне, конечно, сильно свезло. «Эй, чувак из медиа, а давай ты будешь строить сеть магазинов?». Когда ещё получишь такое предложение? Грех отказываться, я считаю.

Ты можешь рассказать, у кого возникла идея «Яндекс.Лавки»?

Это очень простой вопрос. Идея экспресс-доставки продуктов возникла в 2015 году в городе Стамбуле. Придумал это сервис Getir. Если ты откроешь в LinkedIn страницу Аркадия Воложа, то увидишь, что он был инвестором этого сервиса.

Мы точно не первопроходцы в этом смысле.

Ты говоришь, что идея завладела умами многих. В конце 2018 года в Санкт-Петербурге запустился «Самокат». «Лавка» запустилась летом 2019. «Яндекс» общался с сервисом?

Я ни с кем не общался. Про Славу (основателя «Самоката» Вячеслава Бочарова — vc.ru) могу сказать, что в июне, после запуска «Яндекс.Лавки», я с ним один раз выпивал на Патриарших. Это единственное моё общение с сервисом «Самокат».

Во сколько вы оценили рынок доставки продуктов в Москве?

Можно я буду от себя говорить? Рынок, безусловно, оценивался. Но я люблю про продукт: про то, зачем это нужно человеку.

Люди чаще всего тратят свои деньги в продуктовых — причём в основном в магазинах у дома. Некоторые люди планируют покупки, некоторые нет. Некоторые планируют, но им всё равно чего-то не хватает в течение недели. И совсем недавно решить эту задачу в онлайне было либо невозможно, либо очень неудобно.

Если тебе прямо сейчас понадобилось что-то купить в магазине, ты, конечно, можешь сходить сам вниз. Но есть фактор погоды, есть фактор, что тебе неудобно, есть дети или просто лень. Дикое количество факторов, которые мешают это сделать.

Вопрос в следующем. Как построить реальную альтернативу походу в магазин за углом? Хорошая альтернатива — это когда твоя услуга не проигрывает по ключевым параметрам. В нашем случае это должно быть так же быстро (а лучше быстрее) и так же надежно как самостоятельный поход в магазин.

Понятно, что купить самому — это максимальная надежность. Твоя покупка — твоя ответственность. В интернете ты не видишь качества помидоров и ещё у многих сервисов есть проблема замен: ты заказал, курьер пошёл в магазин, увидел, что этого нет, и тебе позвонили и заменили.

Единственный способ решить проблему скорости и надежности: строить свои магазины и контролировать остатки.

И если решить эти проблемы, то вопрос размера рынка не стоит — он бесконечный. Мы сейчас сидим на девятом этаже в центре города и видим тысячи домов. В каждом из этих окошек есть человек, который может воспользоваться нашим сервисом.

Чем ты занимался на начальном этапе, помимо того, что общался с жителями Хамовников?

Общение с жителями Хамовников было совершенно не на начальном этапе. Начальный этап — это когда мы в марте решили, что надо делать сервис.

Первый вопрос — что конкретно мы хотим сделать. Там на самом деле не один, а миллиард вопросов:

Любой продукт — живой. Человек, увидев его, должен понять, где он находится. Нельзя просто взять и открыть магазин. Если зайдёшь в «Пятёрочку» — увидишь одно, в «Азбуку Вкуса» — совершенно другое.

Нам нужно было понять, что мы хотим создать. Это сложная штука: потребовалось потратить много часов и дней, чтобы сформулировать некоторые смыслы.

Дальше — с кем это делать? Я занимался медиа десять лет, а ритейлом — ноль минут. Можно сколько угодно быть уверенным в своих безграничных силах, но вообще-то каждое утро ты просыпаешься в ужасе от того, что происходит и как это вообще вышло.

Нужна команда, которая тоже будет этим заниматься. А ещё в тот момент я работал в «Яндексе» месяц и мне нужно было освоиться. И это тоже проблема.

Здесь людей принимают на работу по вторникам, и для них есть вводный курс. Когда я устроился, решил, что к черту курс, я выше этого.

А плюс «Яндекса» в том, что здесь полно людей, которые хотят что-то делать, тут полно самой разной движухи. Здесь любят говорить про экосистему, и здесь правда есть технологическая экосистема, безусловно, но есть и, на мой взгляд, более важная экосистема — человеческая.

Собрать людей, которые прямо сейчас начнут что-то делать, помогут и зажгутся этим, можно за неделю. Всех не соберёшь, но большинство — да.

Кого ты собрал в свою команду? К кому пошёл первым?

Люди стали приходить сами, но необязательно ко мне. Есть люди, которые заинтересованы в запуске этого проекта. Много было тех, кто в этом прям участвовал. Например, Тигран Худавердян, Даня Шулейко, Максим Фирсов — это все мои начальники, и все участвовали с самого начала, и всем было интересно.

И к ним ко всем приходили люди и говорили «я хочу это делать». Дальше это аккумулировалось у меня, и так собралась команда. Пришел Макс Автухов из другого отдела «Яндекса», мы поговорили полчаса и договорились.

Пришел Олег Шевлягин из другого отдела, мы не до конца договорились, но он привёл своего друга Вадима Петрова. Пришел Илья Салтанов, со стороны, не из Яндекса, и его познакомили со мной. Это все, наверное, неделю заняло.

Это всегда очень важный знак, что что-то получается — когда люди сами приходят. Когда появляется хорошая идея, всё начинает само складываться.

Когда с идеей что-то не так, тебе надо долго бороться с ветряными мельницами, не понимая, что происходит.

Сколько времени вы потратили на разработку приложения?

Я очень хотел, чтобы мы делали отдельное приложение. Мне все объяснили, что не надо: у «Яндекс.Еды» есть неплохая дистрибуция, к тому же я буду пилить это приложение вечность.

Я поворчал, но довольно быстро стало понятно, что это суперправильная идея. Фактически нам нужно было сделать небольшую доработку внутри «Яндекс.Еды», чтобы запуститься — плюс развернуть систему управления складом.

Обсуждать проект мы начали в марте, а тест в закрытом режиме из ста человек запустили с 30 апреля. В открытую думали запустить 15 мая, но поняли, что все слишком сыро, и запустились 10 июня. Суммарно — три месяца.

В конце апреля была готова только доработка в «Яндекс.Еде»?

Всё было готово, просто в «Лавку» можно было попасть секретным образом. Сервис был недоделанным, но приложение работало. 30 апреля мы с командой сидели в первой «Яндекс.Лавке» в Хамовниках и поняли, что пора открываться. Нажали на кнопку, написали в секретный чат.

И дальше откуда ни возьмись прибежали десять курьеров, которым нужно было развозить заказы. Естественно, ничего не работало. Все бегали с выпученными глазами и пытались понять, что происходит. В общем 30 апреля мы открылись не совсем, а 10 июня — совсем.

С вами работают курьеры «Яндекс.Еды»?

В «Яндекс.Еде» нет своих курьеров, доставку осуществляют профессиональные курьерские службы. Мы работаем с теми же партнёрами, что и «Яндекс.Еда».

Сколько сейчас времени требуется на открытие одной точки?

В среднем от трёх недель от подписания договора до открытия.

Без поиска помещения?

Без. Поиск помещения может занимать сколько угодно времени. Там много человеческих факторов, переговоров.

Сколько инвестиций потребовалось?

Не могу сказать тебе никаких сумм, прости.

По какому принципу вы выбирали поставщиков продуктов, которые будут в «Яндекс.Лавке»?

Процесс выбора можно разделить на три этапа. Первый — этап «суперсуперстартап», второй — «суперстартап», а сейчас — «стартап».

Этап «суперсуперстартап» был тогда, когда мы собрали некоторое количество данных из аналитики, составили набор продуктов, а дальше сели и стали обсуждать каждый товар, который нужно продавать.

Вы брали из поиска или «Яндекс.Маркета»?

Мы много чего брали.

Вы смотрели, что чаще всего покупают?

Да. Это некоторая вводная. Дальше Макс Автухов создал из этого гигантскую табличку со всеми товарами. Их было типа 2000. Дальше мы пошли сверху вниз: «Будем продавать брокколи? Ну не знаю» .

Когда дошли до личной гигиены и бытовой химии, возникли некоторые проблемы. В комнате сидят три мужика и обсуждают прокладки.

Сейчас мы, конечно, не так работаем. У нас появились категорийные менеджеры с опытом, появилось больше аналитики — но человеческий фактор я стараюсь сохранять. То есть аналитика аналитикой, но если мы считаем, что есть какой-то выдающийся товар, он к нам попадает. Кроме того, мы пробуем сами всё, что потом попадает к нам на полки.

Естественно, мы прежде всего занимаемся тем, что чаще всего покупают, а за какие-то вещи нам еще стыдно, потому что просто не дошли руки — вроде бытовой химии.

Почему было важно поговорить на первом этапе? Можно сейчас на основе графиков и цифр собрать некоторый набор товаров — и ничего не получится.

Очень важно понять, в чём суть магазина. Мы специально договорились, что начнём с маленького количества товаров, чтобы самим понять логику появления каждого из этих товаров на полке. Что-то подтвердится, что-то нет, но у нас должна быть базовая логика, почему это появилось на полке.

Ты можешь зайти в «Пятёрочку» или «Перекрёсток», отсканировать все полки и скопировать весь ассортимент. Но это, скорее всего, не сработает, потому что люди в телефонах покупают не так, как если бы они пошли в офлайн-магазин.

Раньше я думал, что самая спорная вещь на свете — дизайн. Когда ты делаешь продукт, у всех на свете есть мнение по поводу дизайна, каждый считает себя специалистом. Так вот, выяснилось, что с помидорами всё гораздо хуже. По поводу помидоров можно спорить бесконечно.

И это по-прежнему происходит. Мы обсуждаем какие-то суперважные вещи про то, как выстоять и обслужить всех желающих перед Новым годом, и тут кто-то говорит: вы знаете, у нас проблема с мишурой, у неё один штрих-код на все цвета, поэтому клиент может заказать синюю, а мы привезём желтую. И всё, мы 10 минут спорим, можно ли продавать клиентам мишуру с неизвестным цветом.

Были ли товары, которые вы закупили в первую очередь, но потом отказались от них, потому что они не нужны?

Ну конечно. Но тут скорее проблема не в том, что не нужно, а в том, что мы не рассчитали спрос. Кажется, не одно поколение московских школьников будет писать прописи в наших тетрадках. Если что, можем ещё обеспечить город и лавровым листом надолго.

Слава богу, бывают и обратные примеры — с арбузами вот неплохо вышло.

Как вы оптимизируете склад, чтобы собирать заказ за две минуты? Ты рассказывал, что тяжёлые вещи стараетесь ставить ближе к выходу. А ещё?

Нужен маршрут сборки заказа, нужно удобное приложение, нужно минимальное количество препятствий типа дверей.

Важно, чтобы похожие вещи не стояли на одной полке. Если ты решил разложить все лампочки на одной полке, тебе кранты. Кладовщик пришёл, а там их десять видов, и он потратит три минуты на поиск нужной. Похожие вещи должны быть на разных местах.

«Яндекс.Шеф» перестанет продавать наборы с рецептами на неделю и переориентируется на доставку наборов для приготовления отдельных блюд через «Яндекс.Лавку». В чём логика и зачем?

Я могу сказать про недавний эксперимент, который нам очень нравится.

Мы магазин, который решает проблему внезапных потребностей. Мы не про планирование, мы против планирования, мы боремся с холодильниками. Холодильник — место, куда ты кладёшь что-то, потому что закупился. Наша задача сделать так, чтобы человек купил, съел и заказал ещё, а мы быстро привезли.

А есть «Яндекс.Шеф», который привозит большие коробки продуктов с рецептами на неделю — их нужно готовить каждый день. Я иногда заказывал там, для меня это сложная штука — я работаю, прихожу домой и не уверен, что сегодня буду готовить.

Но когда мне предлагают маленькую коробку с одним ужином, из которой ты ничего не выкинешь, на мой взгляд, это суперпредложение.

Это всё попадает в философию «Яндекс.Лавки»: заказал ужин, сразу получил, приготовил и съел. Порог входа существенно снижается. Классно было проверить эту гипотезу — мы взяли и проверили.

Мы увидели, что людям реально нравится. Более того, начали заказывать многие люди, которые раньше не заказывали «Яндекс.Шеф».

Мы тестировали идею в трёх «Лавках», в Хамовниках всё закончилось за несколько часов. Сейчас наборы от шефа в 20 «Лавках» из 34, в ближайшее время появятся во всех.

Что будет с Михаилом Перегудовым?

Это точно не ко мне вопрос.

До 2020 года зоны доставки «Яндекс.Лавки» должны полностью покрыть Москву и Санкт-Петербург. Сколько точек потребуется открыть?

Про Санкт-Петербург посмотрим, а Москву должны покрыть, да. В конце этого года у нас будет 50 точек в Москве (сейчас 34 — vc.ru). Но суммарно для Москвы нужно более 200 точек.

Дальше вопрос: что такое «покрыть»? Сейчас у нас «базовое» покрытие, но чем больше будет спрос в существующих точках, тем больше новых точек придётся открыть по соседству.

Не переживаешь, что столкнётесь с проблемами масштабирования? Время доставки будет меняться, с курьерами может что-то пойти не так.

Этот вопрос у меня вызывает нервный смех, потому что у нас в апреле было ноль точек, а к 25 декабря окажется пятьдесят точек. Поверь мне, мы уже столкнулись с проблемами масштабирования.

Потому что нужно масштабировать все процессы. Мы быстро растём, по «Лавкам» — на 10–15% в неделю. Это невероятно быстрый интенсивный и экстенсивный рост. В декабре мы будем открывать по несколько точек в день.

Есть и другая проблема — мы ещё не нашли оптимальную пиковую загрузку для точки. В последнее воскресенье (8 декабря — vc.ru) мы получили 666 заказов в Хамовниках. Этой точке полгода, и мы думали в июне, что такие числа просто невозможны.

Нагрузка на точки становится слишком сильной, а у нас всё-таки небольшие помещения. Мы не можем быть размером с мини-маркет, а обеспечивать заказами как гипермаркет.

И в магазин не может прийти одновременно сто курьеров — иначе жители этого района попросят нас оттуда.

В какой-то момент зону доставки нужно разделять на несколько зон доставки. Это самая важная штука и для компании при масштабировании, и для пользователей — при разделении зоны доставки на две части время доставки уменьшается.

В нашем случае масштабирование идёт волнами: открываемся, сначала всё хорошо, потому что мало заказов. Потом из-за количества заказов время доставки начинает увеличиваться, открываем ещё одну точку, и время доставки начинает резко снижаться, потому что ты улучшил качество и эффективность.

Честно говоря, не встречал более понятно масштабируемый бизнес, чем этот. Ты понимаешь, как ты растёшь, постепенно увеличиваешь зону покрытия, которую потом дробишь.

Вообще, у меня есть зависимость от стратегий, но благодаря «Лавке» я справился с ней на ближайшие годы точно.

Какое сейчас оптимальное соотношение домов на один магазин?

У меня нет ответа на этот вопрос. Это правильный способ мерить, и мы тоже начнём так мерить, но пока мы оцениваем по количеству заказов, потому что для нас это более понятная метрика.

Есть и другие метрики — мы распространяемся через «Яндекс.Еду» и «Яндекс.Такси» и оцениваем относительно количества пользователей «Еды» и «Такси» в этой зоне доставки.

Это тоже довольно важный показатель для нас — мы работаем с аудиторией, которая уже сформирована. Это наше очень большое преимущество. Но вообще, когда ты очень быстро растешь, твоя задача справиться с ростом, а не посчитать долю. Доля важна, когда рост маленький.

Ты сказал, что максимальное количество заказов в одной точке — 666. А сколько заказов по всем точкам?

Это в пике на одну точку на текущий момент, и мы активно растем. Я бы хотел раскрыть общие цифры, но к сожалению, не могу.

А сколько всего активных пользователей?

Тоже не раскрываем.

Как насчёт среднего чека?

Он в районе 700 рублей.

Возвращаемость?

Пять-шесть заказов в месяц. Возвращаемость в три раза выше, чем в доставке готовой еды. Наш сервис по определению более высокочастотный.

Пять-шесть заказов в месяц — это среднее по всем пользователям?

По когортам: берём когорту новых пользователей и смотрим, как они себя ведут.

Сколько всего товарных единиц (SKU) в одной точке?

Мы стремимся к двум тысячам. Но мы не очень ориентируемся на количество товаров, потому что оно не говорит о том, что ты продаёшь.

Важно, что именно за товары: 700 SKU могут качать магазин гораздо лучше, чем 3000 SKU. Мы постепенно близимся к двум тысячам, а начинали с меньше чем одной тысячи.

По твоим прогнозам, когда сервис станет прибыльным?

Разумеется, я тебе это не скажу.

Как ты думаешь, в чём сильные и слабые стороны «Яндекс.Лавки»?

Вообще, на этот вопрос должны отвечать пользователи, а не я.

Но ладно, попробую. Мне важно, чтобы у сервиса была душа, интонация, образ. Мне кажется, это у нас есть. Мне важно, чтобы сервис удивлял. Когда мы доставляем за 15 минут, мы удивляем. Люди думают: «Вау, как это возможно». Это и есть наша сильная сторона.

Еще одна сильная сторона — экосистема. В «Яндексе» правда много очень разной экспертизы, она все время на расстоянии вытянутой руки. Ещё одна сильная сторона экосистемы в том, что у нас есть дистрибуция — доступ к огромной платформе с пользователями. Это одновременно и соблазнительная, и опасная вещь.

Потому что велик соблазн начать этим злоупотреблять — ты можешь давать какой угодно сервис, у него все равно будут пользователи. Но это обманчивая цифра — потому что твоей заслуги в этом нет. Важно повышать ценность платформы.

А слабые стороны?

Давай про мои слабые стороны. Я не из ритейла. С другой стороны, это моя сильная сторона: я задаю много тупых вопросов, которые человек c 20-летним опытом в ритейле не задаст. И иногда это даёт неожиданные решения. Ну, я надеюсь.

Ещё один момент — мы работаем в большой компании. С одной стороны, это большая сила, а с другой — некоторые вещи получаются сложнее, чем в маленькой. Маленькие компании в чем-то быстрей, зато большие лучше масштабируются, потому что у них уже есть этот опыт.

Крупные ритейлеры за счёт объёма могут получать у производителей скидки и предлагать покупателям более низкие цены. Как вы будете конкурировать с ними? Или у вас нет такой задачи?

Важно, чтобы это не становилось проблемой покупателя. Это наши проблемы. Мы маленькие, да удаленькие. У нас маленькая закупочная сила, но мы быстро растём.

Решать проблемы с закупочной силой можно массой разных способов. Для начала наша задача — сделать так, чтобы максимальное количество людей начали пользоваться «Яндекс.Лавкой». Дальше всё приложится.

Самое сложное — создать спрос и вырастить привычку. Если получится, это будет гораздо большая сила, чем закупочная. Закупочная сила идёт вслед за этим.

Возьмём сервисы вроде «Утконоса» и крупных ритейлеров с доставкой продуктов. Вы с ними конкуренты или больше союзники, которые приучают людей к новой модели?

Это примерно как конкуренция магазинов у дома с гипермаркетами. С одной стороны, они конкуренты. А с другой — у них разные сценарии.

Думаю, что магазины у дома больше конкурируют друг с другом, чем с гипермаркетами, которые конкурируют между собой. В этом смысле любой «Утконос» — гипермаркет, а мы максимум супермаркет, а скорее — минимаркет.

Что касается вообще конкуренции, я считаю, что она в любом случае нам на руку — это новый рынок. Мне интересно заниматься «Лавкой», потому что это новая штука, которой не существовало раньше — новый рынок, новая потребность.

Чем больше усилий и денег будет вложено в этот рынок, тем больше вероятность, что он раскачается. Я первый раз в жизни нахожусь в условиях такой конкуренции — в медиа такой конкуренции нет даже близко.

Кого ты считаешь конкурентом?

Всех, кто продаёт продукты. У человека есть потребность: «Мне нужны бананы». И у него есть двадцать пять способов их купить. Наша задача в том, чтобы он реализовал её через «Яндекс.Лавку».

Совсем недавно «Лента» запустила «Ленточку». Она начинала примерно в то же время, что и вы. Речь об этом шла ещё в начале 2019 года, но сервис запустился только сейчас. Как ты думаешь, он может вас догнать?

Всё возможно. Мы не такие старые и не настолько сидим на вершине горы, чтобы нас нельзя было догнать. Проблема в том, что мы тоже довольно быстро бежим.

Открыть много магазинов может любой. Это сложно, но возможно. Можно ли нанять орду людей, которые будут открывать сто магазинов в месяц? Наверное, можно — они будут открываться быстрее.

Могут ли они догнать нас по количеству пользователей? На этот вопрос у меня ответа нет, потому он зависит от дистрибуции. Как они будут решать проблему собственной дистрибуции — очень интересно. Нам это проще.

Они эксперты в ритейле. У них есть много данных по продажам, что и как покупают люди. Хотя у «Яндекса» есть «Едадил», но насколько достаточно этих данных?

Время идёт, данные появляются. Главная проблема сейчас в том, чтобы люди начали пользоваться «Лавкой». Дальше есть миллиард способов оптимизации.

Естественно, за полгода сложно оптимизировать сервис: ты видишь 20 мест, в которых можно стать сильнее, но главная задача сейчас — чтобы сервисом начало пользоваться максимальное количество людей и они нас любили.

Мы в «Яндексе», это может создавать ложное ощущение. На самом деле мы настоящий стартап, просто нас сильно поддерживают внутри большой компании. У стартапа главный вопрос: «Как сделать так, чтобы сервисом начали пользоваться, и создать привычку потребления».

На рынке готовой еды вы будете конкурировать с ресторанами из «Яндекс.Еды», а также с «Кухней на районе» и Bright Kitchen. Что ты думаешь о них?

Bright Kitchen я не пользуюсь. «Кухня на районе» классная, я их люблю. Конечно, мы будем конкурировать. Как я говорил про банан, тут точно так же: если ты хочешь съесть что-то горячее, то у тебя есть варианты, где и как это сделать.

Мы предлагаем покрыть гораздо больше потребностей, чем только «поесть прямо сейчас». Я рассчитываю, что мы будем быстрее.

Задача — чтобы люди ассоциировали с «Лавкой» всё, что может срочно понадобиться дома.

Если у тебя сломался проводок от смартфона, то мы тоже эту проблему решим. Если ты хочешь съесть суп — мы и его привезём. Наша сильная сторона в этом.

Тебе не кажется, что появление собственного ресторана с едой от «Яндекса» — нечестно по отношению к другим ресторанам в «Яндекс.Еде»?

Я занимаюсь «Яндекс.Лавкой». Это скорее вопрос к «Яндекс.Еде».

Но вы ведь тоже будете доставлять горячую еду.

Мы уже её доставляем.

Очевидно, что задача «Яндекс.Еды» — усиливать собственную платформу и сделать так, чтобы все участники этой платформы получали заказы.

У многих платформ есть чужой и собственный контент. Например, я занимаюсь подкастами (раньше — «Два по цене одного», сейчас — «Деньги пришли» — vc.ru). Они распространяются в «Яндекс.Музыке». У «Яндекс.Музыки» есть собственные подкасты, а есть подкасты, которые делают другие. Задача в том, чтобы и то, и то работало.

Как мне кажется, наличие на платформе своего и чужого — это нормально. Какие даются акценты и как развивается то и другое — это открытый вопрос, и можно смотреть, как делают это в мире разные люди.

Какие планы на 2020 год, помимо 200 точек в Москве?

Сейчас мой главный план на 2020 год — дожить до 2020 года, потому что декабрь 2019 года обещает нам много сюрпризов. Я уверен, что за ближайшие две-три недели мы узнаем про наш сервис много нового.

Когда мы начнём 20 декабря на специальных велосипедах развозить ёлки за 15 минут, тут у нас начнётся особое веселье. Наша большая задача на 2020 год — покрыть Москву, а желательно — Санкт-Петербург. Надо бежать как можно быстрее. Пока мы будем быстро бежать, моя задача — оставаться стартапом в душе.

Стартап — это свобода идей, неожиданные штуки, которые ты делаешь, попытки всё время понять и переосмыслить себя, при этом масштабируя бизнес.

Важно, чтобы мы выполняли обещанное. Когда у тебя одна точка, обещать доставить заказ за 15 минут — это просто, а когда 250 точек должны так работать — это чуть-чуть посложнее, но это всё равно нужно сделать.

Много про себя нужно будет понять, понять про бизнес, пользователя, масштабы, процессы. И несмотря на то что это будет крупная сеть, у пользователя должно быть ощущение, что эту вещь делают живые люди.

#яндекславка #интервью