«Если ты мечтаешь, но ничего не реализовываешь — нам не по пути»

Глава разработки Gett о технологической изнанке компании и особенностях рекрутинга.

Глава подразделения по научным исследованиям и разработке (R&D) сервиса по заказу такси Gett Борис Коренфельд, как и основатель компании Дэйв Вайсер (бывшее имя Шахар — прим. ред.), приехал в Израиль подростком, не зная языка. Перед 15-летним репатриантом Коренфельдом сразу встал выбор: в старшей школе в Израиле нужно определяться со специализацией. И он, не имея на тот момент ни малейшего представления о компьютерах, решил, что это перспективная отрасль.

Учитель долго отговаривал юношу: помимо множества дополнительных курсов, учиться предстояло на незнакомом ему иврите. Чтобы вразумить Коренфельда, к нему пригласили русскоязычную учительницу математики. «Она должна была меня убедить не ходить в класс Computer Science, но в итоге я её убедил, что мне нужно учиться именно там», — смеется Коренфельд.

После школы и магистратуры Коренфельд пошёл работать в израильскую компанию Comverse, которая разрабатывает решения для рынка мобильной связи. Там в начале 2000-х годов он и познакомился с будущим основателем Gett. Затем их пути на несколько лет разошлись: Вайсер занимался созданием и разработкой проекта Loyalize в США, а Коренфельд ушел в ИТ-компанию Mercury Interactive, её через несколько лет купила американская HP. В ней он проработал 10 лет.

Но в начале 2016 года Вайсер задумался об усилении технической и продуктовой составляющей собственной компании Gett и пригласил давнего знакомого возглавить направление по научным исследованиям и разработке (R&D). Так с начала 2016 года Коренфельд стал вице-президентом Gett, отвечающим за техническое развитие сервиса.

В интервью vc.ru он рассказал, как устроена техническая изнанка популярного в России приложения по вызову такси, как в Gett обучают талантливых программистов новым технологиям и в чем израильская компания имеет больше шансов на успех, чем Apple.

Алёна Сухаревская: Зачем Шахар Вайсер позвал вас в Gett?

Когда я пришел в Gett, это была уже быстрорастущая, активно развивающаяся компания c бизнесом в четырёх странах мира. Но Вайсер понимал, что если мы нацелены строить глобальный бизнес, поддерживать высокий темп роста, нам нужен сильный с технической точки зрения продукт, который будет устойчив к дальнейшему масштабированию.

Вайсер поставил передо мной задачу развивать направление R&D, которое было совсем небольшим. Это сейчас только в Израиле почти 100 разработчиков. А тогда нам нужно было привлечь в Gett самых талантливых инженеров, без которых преуспеть в нашем бизнесе невозможно.

Давайте сразу разберемся, что из себя представляет бизнес Gett: это не просто сервис такси, а динамический маркетплейс, больше похожий на Amazon или eBay. При этом у нас находятся в постоянном движении и объекты спроса (пассажиры), и предложения (водители). Добавьте тот факт, что это высоконагруженная система: десятки тысяч водителей и миллионы пользователей.

Наш основной продукт — платформа, к которой они все подключены, — расположена в «облаке», за вектор её развития отвечает продуктовый департамент. А вот за то, насколько эта система вынослива, чтобы выдерживать одновременные запросы миллионов пользователей, отвечают специалисты из R&D-департамента.

Для меня рынок «умных» перевозок (smart mobility), на котором работает Gett, был совершенно новым. Но Шахар объяснил мне, что он объединяет в себе две самые актуальные технологические тенденции: заказ услуг по требованию пользователя (on-demand) и совместное использование дорогостоящих вещей, в данном случае — каршеринг.

По оценкам Gett, глобальный рынок умных перевозок (такси и каршеринга) составляет около $10 трлн в год. При этом оборот самой компании растет ежегодно на 300%, а глобальная выручка в 2016 году превысила $500 млн. В общем, Вайсер тогда просто зажег меня предложением о работе.

Чем вы занимались эти полтора года? Какие технологии появились у Gett за это время?

Когда я пришел, мы сразу сделали акцент на развитии направлений по анализу больших данных (big data) и искусственного интеллекта (ИИ) — без них не получится решить проблему долгого ожидания такси и оптимизации работы водителей.

Эти команды развивают направление машинного обучения, а также область, которая называется «стимулированное обучение» (reinforcement learning). Она хороша тем, что машины можно уже даже не обучать, они делают это самостоятельно, используя ранее освоенные алгоритмы.

На основе этих технологий мы учим систему правильно сводить водителей и пользователей. Она анализирует, какие заказы, в каких районах и какой дальности хотят брать те или иные водители, определяем предпочтения пользователей. К примеру, человек, который заказывает такси из офиса, готов чуть дольше ждать машину, чем тот, который вызывает его через приложение, стоя на улице.

Чтобы все это понять и правильно свести спрос и предложение, и нужен ИИ. Но нейросети должны быть достаточно умными, чтобы реагировать и на внезапные условия: меняющийся трафик, погодные условия или какое-то крупное событие (концерт, праздник), о котором мы не знали. Система должна уметь подстраиваться под любой неожиданный фактор.

Эти команды решают проблему нехватки машин в пятницу вечером?

Проблема называется надёжностью системы. Мы решаем её совместно с департаментом по продукту и маркетологами — вместе определяем момент, когда система должна быть особенно отзывчивой и гибкой, например, вечером выходного дня. Чтобы для вас даже в пиковые часы была машина, вся команда глобального R&D решает эту задачу.

Сколько Gett тратит на R&D? Что вообще этот департамент значит для бизнеса компании?

Я могу точно сказать, что для нас R&D – это главная часть бизнеса. Развитие продукта невозможно без разработки, которая стоит за ним. Если говорить о месте R&D в структуре наших расходов, то на нее приходится приблизительно половина.

Значительная часть R&D находится внутри компании, но иногда привлекаем и сторонних разработчиков для решения каких-то частных задач. Например, сотрудничаем с русской командой инженеров «Злые марсиане».

В то же время, существуют направления бизнеса, которые мы считаем ключевыми для себя, и их разработкой занимается только внутренняя команда. Например, это сам движок динамического маркетплейса, сервис Gett Together (каршеринг, аналог Uber Pool, пока работает только в Лондоне и Нью-Йорке – прим. ред.).

Такая крупная компания, как Gett, не может не иметь собственной разработки. Ведь создаваемый нами продукт – это же не стандартное решение, которое можно «купить в супермаркете». Поэтому сильный R&D-департамент дает нам главное — конкурентное преимущество на рынке.

Кто придумывает новые фичи для Gett?

У нас есть маркетинг, который отправляет свои пожелания команде, отвечающей за продуктовую часть. Стандартная схема такова, что менеджеры по продукту придумывают на основе этих заявок новую фичу, и затем «спускают» её нам в R&D.

Но это схема, прописанная по регламенту. В реальности наши инженеры часто сами предлагают новые функции в приложении. Поскольку они ежедневно пользуются сервисом Gett, то мыслят не только как разработчики, но и понимают продукт, как пользователи. Это создает большую вовлеченность их в судьбу продукта, как он должен развиваться и так далее.

Мы очень гордимся, что некоторые новые продуктовые «фишки» придумывают инженеры, это дает компании силу. Ведь есть много примеров, когда разработчики просто делают то, что им говорит менеджер по продукту, не задавая вопросов. Они сами не пользуются продуктом, над которым работают, и поэтому не понимают боли и потребностей своего пользователя.

Как организована работа в R&D-департаменте?

Gett — это глобальная компания, которая управляет бизнесом в четырёх странах (Россия, Израиль, Великобритания и Нью-Йорк в США), и все наши клиенты пользуются приложением, который делает R&D-офис. Моя цель — сделать так, чтобы операционная часть бизнеса и разработка были тесно интегрированы друг с другом.

Для этого раз в две недели проходит так называемый R&D-talk, в котором принимает участие весь глобальный офис разработки, а также локальные инженеры — их по несколько человек в каждой стране, где у нас есть бизнес. Благодаря этим встречам разработчики понимают, куда мы движемся, как развивается компания и с точки зрения бизнеса, и с продуктовой стороны.

Периодически проводим встречи, посвященные каким-то отдельным вопросам: например, взаимодействию с отделом маркетинга. В таком случае, на звонок помимо разработчиков приглашаются его представители.

В ноябре 2016 года вы объявили об открытии офиса глобальной разработки в Москве. Зачем это было нужно?

В какой-то момент я понял, что наш продукт растет очень быстро, и нам нужны ещё инженеры. Но в Израиле очень конкурентный рынок, практически как в Кремниевой долине, поэтому здесь набрать сразу много талантов у нас бы не получилось. В США тоже высокая конкуренция, запредельная стоимость инженеров и большая разница по времени.

Россия оказалась идеальна: здесь много талантливых программистов, они не очень дорого стоят по сравнению с США и Израилем, к тому же, это для нас крупнейший рынок. Мы уже наняли какое-то количество людей, и пока крайне довольны. Будем продолжать рекрутинг.

На сколько вы планируете увеличить команду R&D в этом году? И, главное, зачем?

Мы не ограничены по числу новых инженеров. В России набор еще продолжается. Единственное что нас сдерживает — уровень подготовки и достаточная квалификация кандидатов. Gett готов принять на работу всех профессионалов, которых найдем. Я верю, что R&D — это одна из вещей, которая наиболее быстро может придать компании рост. Поэтому экономить на разработчиках мы себе позволить не можем.

Любой российский программист, который сейчас читает нас, может попробовать свои силы и пойти на работу в Gett?

Повторюсь, мы ограничены только одним условием — набираем самых талантливых. При этом, в компании есть четыре базовые ценности, и каждый, кто хочет работать в Gett, должен их разделять.

Первое — ты должен быть профессионалом, лучшим в своей области. Второе звучит как «Gett the things done» (дословный перевод: возьми и сделай дела, игра слов get и Gett — прим. ред.). Ты можешь быть креативным, здорово мыслить стратегически, но если ты ничего не реализовываешь на деле — нам не по пути.

Третье качество — ты должен быть оптимистом. Мы считаем, что наш рынок и путь нашей компании полны вызовов. Поэтому нам нужны люди, которые готовы решать эти проблемы, а не говорить: «у нас ничего не получится, это невозможно». И последнее – будь скромным. Инженер может быть очень умным, талантливым, но люди с большим эго отравляют ситуацию в коллективе, и с такими людьми работать не стоит.

Если я талантливый программист, но чего-то не знаю, возьмете меня на работу? Обучаете ли вы своих сотрудников?

Gett — компания, которая не боится внедрять новые технологии. Например, совсем недавно мы начали переводить систему на новый для нас язык программирования — Go. Изначально платформа Gett написана на Ruby, но Go лучше справляется с высокой нагрузкой, которая неизбежна при росте числа пользователей.

В России, да и в Израиле, очень мало программистов, который владеют этим языком — он достаточно новый. Поэтому компания считает правильным брать талантливых людей, не владеющих им, но способных переучиться. Для этих целей была создана внутренняя «Академия Gett». В ней новые сотрудники могут переучиваться под наши стандарты и используемые технологии: всё от разработки бэкенда и мобильных приложений до направлений big data или ИИ.

Кроме того, мы очень внимательно занимаемся развитием людей внутри компании, предлагаем им разные возможности карьерного роста внутри. Например, в нашем департаменте понимают, что не для всех программистов комфортно вырасти в менеджера (стать team lead). Поэтому для технарей, которые не хотят управлять людьми, была придумана должность tech lead, она по сути приравнивается к руководителю команды, но это более техническая работа.

Я специально сделал это разграничение, когда пришёл в компанию. Для многих талантливых программистов менеджерский путь и управленческие вопросы просто не подходят.

Давайте перейдем к самой интересной теме: занимается ли Gett и ваш департамент разработками в области беспилотных автомобилей?

Мы не занимаемся «железом» — то есть проектированием и строительством самих машин. В этом направлении нам кажется более правильным заключать партнерства с компаниями, которые уже умеют их строить. В мае 2016 года Gett заключил стратегическое партнерство с Volkswagen, который будет над этим работать.

В свою очередь, наш департамент решает, как этими машинами управлять: у них же не будет водителя, значит, кто-то должен говорить им, куда ехать, кого отвозить, кого забирать.

Я думаю, в обозримом будущем мы увидим целые автопарки беспилотников, которые будут выполнять различные функции, например, главную для нас — пассажирские перевозки. И для управления этими машинами нужен софт, его созданием R&D-подразделение и занимается.

Кому будут принадлежать автомобили в этом будущем?

Нам не важно, кому принадлежит машина, мы делаем программное обеспечение, которое позволит ей управлять.

Сейчас беспилотниками занимаются все подряд, даже не связанные с транспортом компании: Apple, Google. Не было бы проще купить у кого-то уже готовые решения?

Apple приостанавливала работу в этом направлении, Google продолжала что-то делать, но мы верим в то, что надо работать с теми, у кого есть экспертиза в автомобилестроении. Именно поэтому и выбрали в качестве партнёра Volkswagen.

А чем в области беспилотников сейчас занимается Volkswagen?

К сожалению, я пока не могу раскрывать эту информацию, это секретные разработки.

Давайте напоследок заглянем совсем в будущее: каким вы видите продукт Gett через несколько лет?

Наверное, это больше вопрос к Вайсеру, как визионеру компании. Но с моей технической точки зрения, это должен быть продукт с таким user experience, чтобы клиенты, воспользовавшись нашим приложением, мечтали о следующей поездке на такси.

Это вопрос не только дизайна, но и работоспособности системы в целом: такси всегда должно приезжать, несмотря на час пик, весь сервис должен быть просто невероятным. Если мы добьемся этого, я буду считать, что не зря пришёл в компанию.

#Авто #такси #разработка #Volkswagen #шахар_Вайсер #Gett