{"id":13754,"url":"\/distributions\/13754\/click?bit=1&hash=45df24e35b9b6bb5f92ebc2bb2fa29f4eca481cf0ea0a460238620e2f8b1f176","title":"\u0421\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u0435\u0441\u044c \u0441 \u0434\u0438\u0437\u0430\u0439\u043d\u043e\u043c \u0444\u043e\u0440\u043c\u044b \u0440\u0435\u0433\u0438\u0441\u0442\u0440\u0430\u0446\u0438\u0438?","buttonText":"\u041f\u0440\u043e\u0432\u0435\u0440\u0438\u0442\u044c","imageUuid":"8933abea-af83-5427-9245-220aa01c8f3d","isPaidAndBannersEnabled":false}

Где брать идеи для улучшения и как не бояться внутреннего аудита

Что мы узнали, внедряя систему менеджмента качества ISO 9001.

Логистическая компания Traft завершила разработку системы менеджмента качества ISO 9001 и рассказывает о том, что изменилось в работе компании и как создать платформу для постоянных улучшений.

В феврале 2019 года Traft приняла решение о внедрении международных стандартов ISO 9001, включающих в себя требования к системе менеджмента качества (СМК) организации. О промежуточных итогах мы рассказывали в предыдущей статье, а о том, что в итоге получилось, можно узнать из этой.

Почему внедрение ISO можно только начать, но не закончить?

Изначально мы поставили сроки внедрения ISO- до конца 2019 года и буквально в последние дни прошлого года у нас завершился процесс разработки системы менеджмента качества и организации работы по международным стандартам. Теперь все бизнес-процессы в компании описаны и задокументированы. В целом принцип работы над внедрением ISO в самом общем виде можно описать так: «сначала пишешь о том, как нужно работать, а потом работаешь так, как прописано». Важно, что под описанием понимается не просто фиксация всего, что есть, со всеми ошибками и недочетами. В ходе работы мы приводили бизнес-процессы в соответствие с требованиями системы менеджмента качества, что-то просто улучшали, а что-то в корне пересматривали.

Требования стандартов ISO предполагают, что после завершения цикла разработки и внедрения системы изменения не прекратятся. В международный стандарт заложена методика цикла Деминга (цикл PDCA) — планируй (plan), выполняй (do), проверяй (check study), действуй (act) и это – универсальная модель постоянного улучшения процессов.

Чтобы улучшения были действительно эффективными для системы управления есть понятие «период заморозки» – необходимо какое-то определенное время не менять то, что уже прописали и наладили. При этом когда возникает потребность в изменениях, проводится тестирование по методу того же цикла Деминга, и, если результат удовлетворительный, такие изменения вносятся в бизнес-процессы.

Цикл Деминга​

Аудит с человеческим лицом

На последнем этапе проекта по разработке СМК мы внедрили новые методики улучшения работы. Весьма эффективным стал такой инструмент, как внутренний аудит. Обычно любой аудит воспринимается как зарегламентированный бюрократический процесс, который отвлекает всех от работы, ищет нарушения и виновных. Но мы сразу пояснили коллегам, что не ищем виноватых, а ищем возможности для роста. Если возникла какая-то проблема, то выявляем ее корневую причину: что именно нужно изменить в бизнес-процессе, чтобы этой проблемы не повторилось.

Так, например, если сотрудник что-то забыл, мы ищем инструменты, которые в нужный момент помогут напомнить ему выполнить ту или иную задачу (автоматическое напоминание на почту, специальный чат-бот и пр.). Если сотрудник халатно отнесся к работе, мы исходим из личности работника и конкретной ситуации: возможно, это единственный проступок ценного сотрудника, который по личной или семейной причине не смог качественно выполнить свою работу. В таком случае наказывать его не эффективно, но эффективно создать систему, при которой сотрудник легко может, например, взять отгул или отпуск на период решения семейных вопросов, а его функции будут оперативно перераспределены. Исходя из этого наши сотрудники понимают, что если проводится аудит, то появляется возможность для улучшения бизнес-процессов, в которых они работают.

Другое отличие внутреннего аудита в TRAFT состоит в том, что мы отошли от общепринятого правила, по которому аудитором процесса не может быть сотрудник, работающий в смежном или связанном отделе. Мы намеренно идём на то, чтобы сотрудники из смежных процессов аудировали друг друга (8 наших сотрудников недавно прошли специализированный тренинг и теперь могут быть внутренними аудиторами). Когда два процесса работают вместе, сотрудники лучше понимают специфику деятельности друг друга, и статус аудитора при этом дает ему возможность взглянуть на проблему под другим углом. Считаем, что это творческий процесс и потенциал для улучшений.

Внутренний аудит – это всего лишь один из элементов системы менеджмента качества, а всего их более 15. Это и мониторинг процессов, и работа с рисками, и процедура управления несоответствиями и многое другое. Как мы убедились, единственный способ добиться того, чтобы сотрудники не «погрязли» в бюрократии – это назначить ответственными за данные бизнес-процессы неравнодушных людей, и, главное, – привлечь самих сотрудников к этой работе, дать им возможность предлагать идеи. Когда работник чувствует себя важной частью коллектива и понимает, что его деятельность направлена на улучшение и развитие, появляется готовность брать на себя дополнительный функционал, с которым можно отлично справляться.

Что мы получили в итоге:

· Максимальная прозрачность в работе компании. По каждому отделу, каждому проекту есть готовый набор документов, в которых чётко прописаны бизнес-процессы, методики внедрения изменений, а также ответственные за те или иные вопросы. Сотрудники знают, где в электронном виде лежит необходимая информация и к кому обратиться, если нужна дополнительная.

· Четкие критерии эффективности – прописанный перечень показателей, которые мы анализируем с определенной периодичностью (раз в квартал). Система менеджмента качества, внедренная в TRAFT, предусматривает конкретные действия ответственных лиц по мониторингу и анализу этих показателей.

· Автоматизация процедур системы менеджмента качества. Например, «Журнал несоответствий (улучшений)» мы перенесли из Excel-таблицы в 1С. Этот журнал – наша база знаний, где мы описываем возникшую проблему, определяем её корневую причину («Что в системе работает не так?»), формируем план действий по решению проблемы («Что в системе нужно изменить?»), а также фиксируем результат. Если проблема или ее корневая причина повторится, то проводим более глубокий анализ причин и новый план корректирующих действий.

· КПД сотрудников вырос за счет того, что границы процессов четко определены и функционал каждой должности четко прописан. Важно зафиксировать, какого результата мы ждем от каждого сотрудника, но не ограничивать возможные варианты достижения такового, чтобы у сотрудников оставалась возможность креативно подойти к решению вопроса.

Более измеримые результаты внедрения ISO-9001 появятся примерно через 6 месяцев, когда TRAFT пройдет этапы цикла Деминга, и завершится «период заморозки» системы менеджмента качества.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null