Пределы роста ИТ компаний

Статья для руководителей ИТ компаний показывает, как от заказной разаработки можно вырасти в продуктовую и далее в экосистему. Дается описание:
1. Чем экосистема отличается от платформы?
2. Как выстроить архитектуру компании, чтобы позднее были возможны кросспродажи?
3. Чем принципиально отличается интеллектуальный труд с точки зрения операционной эффективности и организации гибкости разработки или аджайловости/адаптивности?

Статью можно рассматривать, как заготовку для стратегического планирования компании. Здесь перечисляются несколько факторов, которые называют трендами или исходными посылками. Частично эта тема описывалась в предыдщей статье в подразделе про "3 области знания будущего техуклада" Там я больше описывал про рабочий инструмент и интеллектуальный труд отдельного человека. В этой статье больше про понимание системы.

Один из факторов, что стоимость часа заказной разработки снижается. Можно сказать, что конкуренция высокая. Можно возразить, что кто-то может даже повышает свой "рейт", но вцелом это не меняет сам фактор, что предложений на рынке чтобы что-то закодить достаточно много и это дает большие риски в плане гибкости своей мощности. Здесь можно привести аналогию с рынком аренды недвижимости, когда вас могут попросить освободить аредованные площади. Также заказчик может попросить нарастить мощность в 10 раз или сказать, что пока приостанавливает проекты.

Другая группа факторов касается интеллектуальной собственности. Большинство заказчиков через несколько лет обнаруживают, что они не могут обслуживать интеллектуальную собственность. Вначале они путают ее с обслуживанием продукта, и поддержкой. Но потом становится понятно, что специализированным продуктовым компаниям, которые продают свой продукт нескольким заказчикам проще удерживать его на конкурентоспособном уровне.

Поэтому ключевой поставщик ПО рано или поздно становится владельцем продукта. Компании заказной разработки сначала растут до сотен человек, далее какие-то части превращаются в продуктовые отделы бывших вчерашних заказчиков. И тогда возникает вопрос кто будет владельцем интеллектуальной собственности. У продукта другое ценообразование это не просто продавать часы или арендовать рабочую силу.

Следующий фактор - стоимость вывода на рынок нового продукта. Стоимость вывода на рынок может быть в десятки раз выше, чем стоимость разработки. Средний стартап мобильное приложение стоит миллион долларов в год. За год команда что-то пишет и еще ничего не продает. Дальше надо платить гуглу или эплу сколько то миллионов. Это оплата вперед (предоплата) при том, что продукт еще сырой.

Очевидно, что такой расклад делает держателей крупных сторов наиболее прибыльными в мире компаниями. Держит норму прибыли у всех остальных ниже средней по рынку и в подавляющем большинстве случаев никто не может кокурировать с бигтех компаниями по капиталистическим законам. С 2000 года никаких новых "амазонов", "эплов" и "микрософтов" не появлялось. Отчеты акционеров говорят, что наличность скапливается на расчетных счетах FAGMA и ликвидность этих компаний такова, что они могут конкурировать с печатным станком государств в скорости печатания денег.

Согласно капиталистическим законам концентрации капитала, другие компании вынуждены искать какой-то ответ и снижать стоимость запуска новых продуктов. Один вариант делать платформы (экосистемы). Второй искать другие более дешевые способы привлечения.

Вообще вариант платформ - это старый способ концентрации капитала из индустриальной экономики. Вы разрабатываете кузов для автомобиля и дальше в одни и те же отверстия вставляются разные двигатели. Каждый элемент может развиваться относительно независимо. Так можно понять концептуально про платформу. Есть какой-то набор неизменных параметров кузова - это платформа. И платформа дает возможность собирать со всех ее участников дань за разработку и поддержание этого "стандарта".

Сегодняшние платформы сложно назвать экосистемами. Они именно собирают дань. Экосистема - это понятие из экологии, которое обозначает, что все части взаимосвязаны и поддерживают гомеостатический баланс. Сегодняшние объединения ИТ продуктов - это именно платформы.

С точки зрения стомости привлечени клиентов сегодняшние объединения это банковские группы или банки, у которых есть несколько продуктов, которые осуществляют кросспродажи из одних своих продуктов в другие. И у этих банков тысячи программистов, которые объединены в сотни команд. Кстати банковские группы в индустриальной экономике также были одной из форм концентрации капитала.

Сегодняшние ИТ платформы такие как озон, яндексмаркет, достависта и другие - изолированые системы разделения труда. Если проводить аналогии с вчерашними элементами рынка, то это отдельные государства. Хотя у них нет своей валюты, но сложность которая в них реализована не позволяет их сравнивать друг с другом. Если вы работаете подборщиком заказов в Озоне, то вы не скоро узнаете, что написанное в рекламе зарплата 100 тысяч рублей - это какие-то рекорды, а не средняя зарплата. Никакой статистики вам не предоставят, а если предоставят, то вы в ней не разберетесь. То же самое будет на складах Ламоды или Валбериз. Но чтобы эта информация вышла наружу должны быть сотни людей попробовавших разных "экосистем". С таксистами было какое-то время лучше, потому что они были пользователями сразу нескольких "платформ". Но потом Яндекс стал монополистом.

"Вчера", такими проблемами занималось акционероное право, которое вырабатывало станадарты на отчетность и поэтому все акционерные общества торгуемые на бирже как-то стандартно считаются, например в SAP R3. И можно быть уверенным, что сделанное сегодня не попадет в завтрашние отчеты и наоборот. Хотя манипуляций в сложных системах всегда много. Вы можете разместить свой товар, а завтра склад сгорит и платформа вам скажет что ничего не должна. Сегодня платформы - это именно именно системы разделения труда - это отдельный рынок со своими правилами. Ты вступаешь в него, когда ставишь галочку о согласии с правилами платформы.

Любая платформа - это миллионы пользователей с гигантским объемом персональных данных. По которым постоянные утечки и прочие продажи на сторону. И это дополнительная статья доходов таких платформ также ставит всех остальных игроков в неравные условия. А вы продаете бигдату?

Посмотрим про миллионы пользователей. У кого сколько? Я давно подбирал цифры, если у когото есть уточнения, то пишите комментарии. Есть несколько классов игроков. Банки, торговые сети, телеком-операторы. Назовем их, по аналогии с "естественными монополиями", - "естественными олигополиями".

Справка
Банки. Сбер - 100. Альфа групп - 70. Тиньков - 20
Торговые сети. Х5 - . Магнит - 45
Касперский - 5
Телекомы. МТС, Билайн - 50, Мегафон - 75, Теле2 - 50
Образование: Скаенг - 100
И размеры команд у них Сбер 8,5 тыс Касперский - 5 Тиньков - 3
Получаем примерный коэффициент обслуживания 1 Итшник на 1000 пользователей. Т.е. если вы платите даже 500 рублей в месяц за мобильную связь, то это 500 тысяч выработки на человека. Хотя в телекомах штат поменьше, чем в "банках" поэтому выработка там будет выше даже при среднем чеке на пользователя 500 рублей. Поэтому обьективно зарплаты в ИТ такие высокие. Но есть продукты, в которых коэффициент обслуживания в 1000 раз больше. Например на команду в 20 человек ваша пользовательская база 20 млн человек. Можете дальше все сами прикинуть, что экономика отдельных функций не так важна. Но вопрос: как вырасти до этих 10-20 млн пользователей? И вот тут важно понимать структуру затрат.

Интересно, что телекомы долго не участвовали в гонке за экосистемность. Только вот МТС включилось. Наверно у телекома и так все хорошо. Кстати их операционная модель пользователей такая же как у банков. Ничего не мешает любому телекому стать банком. Но вот такие игроки как Магнит или Скаенг могли бы использовать все те же преимущества нового технологического уклада, что и банковские группы. В чем оно?

Когда у вас есть миллионы пользователей вы можете запускать новые продукты в десятки и сотни раз дешевле. А программисты, что в Магните, что в Альфе все одни те же языки знают. Обратите внимание, что 100 млн Сбера это примерно те же люди, что 70 млн Альфа групп. В этом смысле у них одна и та же клиентская база, если учитывать что все они из русскоязычного сегмента. А запуск новых продуктов означает, что ваша основная способность постндутриальной экономики исследований растет. Все должны учиться исследовать. Чем больше исследований и выше их качество, тем более устойчивая фирма. Конкуренция в RND, а не в перемещении товаров. В способности извлекать новые знания из старых.

Если у вас нет базы, то вы конкурируете за слова в яндексе или гугле. А там пирог зависит от того, сколько на него претендует. И это игра с отрицательной суммой потому, что есть "крупье", который продает слова.

Игра в поисковыми системами хороша своей технологичностью. Залил еще денег на рекламу и вот тебе покапали новые лиды. С каждым годом все дороже. Конверсия все ниже, но зато просто и технологично.

Есть однако другой способ. Он не такой технологичный и предсказуемый, но дешевый. Через блоги и группы. И мобильные приложения набирают свои 20 миллионов через сеть групп в телеграме. Есть преценты когда они делают это за полгода. Другой интересный способ набрать пользователей это сервисы - вчерашние "непрофильные активы" промышленных групп. В частности туризм и образование. Никто не рассматривает образование как способ получить дешевые лиды, однако в экосистемной экономике - это стратегия продаж.

Правильнее называть экономику медийной. Если вы снимаете кино за 20 млн рублей, то из 20 млн просмотров каждый лид будет стоить 1 рубль. Неожиданно, правда? Это мы еще не ставли задачу "переиспользования трафика". Если вы посмотрите на другие цифры по ютуб каналам или агрегаторам блогов типа vc.ru то профессиональные статьи и видео это в среднем 10-30 тыс просмотров. Иногда до 100 тысяч. Эти средние цифры дадут понимание какие затраты на построение сети блогеров необходимы, чтобы получить те же охваты в несколько миллионов человек, что вы получали с интернет-рекламы.

Чем интересен туризм и связанные с ним сервисы? Пассажиропоток аэропортов даже после пандемии составляет миллоны и десятки миллионов. Поэтому сервис продажи билетов это масхэв любой экосистемы или платформы. Но может это школа или институт? Несколько цифр. Водителей в РФ 6 миллионов. Студентов - 5. Если что-то "продавать" школьникам, но у вас будет доступ к базе включаеющей их родителей.

Если мы понимаем, что каждый сервис это часть экосистемы, то каждый клиентский путь пересекает границы этих сервисов. И соответственно есть какие-то сервисы доноры трафика, а какие-то доноры репутации. Примерно как в торговле. Есть товары импульсной покупки и они располагаются на кассе. И есть товары, за которыми люди ходят каждый день - хлеб. Всем есть свое место. Рассмотрение общего клиентского пути в понятиях стратегического планирования - возможность для экосистемы. Но это, если вы рассматриваете экоситему. В платформе совершенно не обязательно, чтобы сервисы давали какой-то совместный эффект или была какая-то новая "возможность". Даже не обязательно, чтобы у вас маркетологи одного сервиса разговаривали с маркетологами другого. Или продакт менеджеры, например, которых как всегда не хватает, и каждому надо обязательно технические скилы.

Без этой стратегической "возможности" кросспродажи это назойливые спам-звонки, в которых известные всем своими надоевшими скриптами телемаркетологи требуют от вас ответов на профилирующие вопросы. Ну такой маркетинг. Как говорится, как прибили, так и держится (с). А ведь можно было задуматься о том, что нужно всем этим людям, которым надо осуществлять кросспродажи с онбордингом и прочими английскими терминами? Там глядишь, и скрам мастеров надо было было бы меньше. И команды быстрее бы учились. И "связь между бизнесом и ИТ" была естественно установленна сразу во всей компании, а не в каждом сервисе с отдельным уникальным скрипом.

Так где в компании, в которой несколько команд кросспродажи? Решает ли этот вопрос фреймворки масштабированной разработки safe или less? Там есть клиентские пути, "поезда" и другие термины, по которым отчетинг всегда красивее реализации. Тут можно отдельно делиться проблемами и решениями. Я общался со многими коллегами, которые внедряют гибкую разработку. И даже самые известные вместо аджайла переключились на искуственный интелект. Поэтому дальше про интеллектуальный труд. Кросспродажи это про операционную эффективность и один из кандидатов на узкое место, которая будет определять эффективность всей экосистемы.

Пора наконец увидеть, что такое инсайт в процессах ИТ разработки. Говоря техническими аналогиями электротехники - это дельта функция Дирака в переходных процессах. Бесконечная мощность процессора, и бесконечная память, на очень небольшой промежуток времени, если говорить аналогиями ИТ. Такое бывает у хороших команд. Но у нас канабан или еще какой-нибудь трекер, который требует "цифровые следы" и документы. И поэтому стартапы всегда быстрее, чем бигтехи. Скорость мысли в режиме инсайтов выше в десятки раз. Если вы хотите тайм ту маркет выше конкурентов, поймите зачем вообще придумана гибкая разработка.

Она создана не для того, чтобы команды вели себя как капризные малыши. А для того, чтобы они генерировали знание. А не документацию. Скорость генерации документации, если к этому процессу не подключать ИИ, ниже человеческой скорости инсайтов в разы. Возможно в десятки раз. Возможно в сотни. Согласно исследованиям умственной деятельности говорят, что некоторые умственные навыки, как например: системное мышление или просранственная ориентация, рекация и другие отличаются у людей в 40-50 раз. Не в 1,5-2 раза как это было при физических навыках. Это надо учитывать когда речь идет о синхронизации процессов и каком-то "управлении".

Последнее видео по менеджменту для ИТ которое подкинул ютуб "вот мы внедряем бережливое производство". Бережливое производство - это индустриальные процессы. Это материальный поток, а не информационный. Информация отличается ведь от материи. Или не очень? Менеджмент воспринимается как будто мы все бежим стометровку и мировой рекорд 8 секунд. А норматив ГТО - 12. Отклонения максимум 50%. При этом мы знаем что один волшебный программист может исправить ошибку за 15 минут, а другой будет это делать 2 недели. Но инерция индустриального дизайна организаций создает пределы роста, когда никто не замечает, что сработанная команда работает в 100 раз быстрее той, что делает формально "по процессу". Не с "водопадом" надо бороться, а индустриальными моделями управления.

15 лет назад я стал вставлять в каждую свою презентацию или лекцию модель Минцберга про стандартизацию. Он говорит, что есть три способа стандартизации: процессов, результатов и компетенций. В ИТ не стандартизация процессов, хотя джира и аджайл церемонии про это...
И про принципиальное отличие умственного труда от физического. Отличие в том, что умственный труд импульсный, а не в том, что его "нельзя развидеть". Поэтому мы не можем работать эффективно больше 2-4 часов в сутки. Поэтому выгорание и другие эффекты, которые в индустривальном менеджменте были немыслимы. Там же надо было руками работать. А тут головой. Ум - это основное средство производства. Не станки с предсказуемой нормой обработки деталей. Когда импульсная работа, надо отдыхать. Как вдох и выдох. Невозможно постоянно напрягаться. Это часть рабочего процесса? Она оплачивается? Учитывается? Где?

Это можно понять, обосновать и признать, если видеть скорости мысли. И тогда будет понятно пределы роста и архитектуру процессов. Инсайты - это секунды. Ваш станок за мгновение выдает что-то, что надо упаковать. Аналог инсайта это сон, который можно не вспомнить, когда проснулся. Что-то такое хорошее снилось. С мыслью также. Идет дискуссия. Вдруг, мысль потерял. Если среда дискуссии не токсичная, то мысль идет. Вот это процесс умственного труда. Не документация, которую кстати можно нормировать. Там работают совершенно другие области мозга, которые как раз тормозят творчество. Такое же торможение создают жесткие правила. Надо просто учить матчасть. Тут нет ничего личного. Импульсный труд не нормируется в принципе. Конечно не весь труд импульсный. Записывать что-то после того, как придумал, то обычный труд, который нормируется. Но это не тот труд, который создает капитал или знания. Он не имеет отношения к генерации капитала. Это не тот труд, который определеяет скорость разработки или ее качество. Хотя конечно мы можем сделать так, чтобы скорость определялась нормируемым трудом. Ну и так и уши можно отморозить назло маме.

Сложность в том, что люди работают на очень разных скоростях мышления. Как в аналогии со стометровкой. Кто-то может делать планирование продукта в легкую, а кто-то сделает все, чтобы не делать планирования. Кто-то никогда не увидит продукта "целиком" и будет требовать ТЗ. И вот эти отличия мышления не принято вообще рассматривать. Принято рассматривать "джиру" и "канбан". Или какие-то церемонии, которые задают тот самый ритм, который мог бы быть тактовой частотой процесса. И какие-то формулировки задач, которые понятны не понятно кому. Хотя при этом есть более менее стандартные задачи, которые определяются временем отдыха, который нужен, чтобы они были сделаны качественно: "Вот это надо после выходных, счас не могу". Поэтому в этом смысле отдых или разный ритм выполнения нужен для того, чтобы можно было синхронизировать разные скорости мышления. Так что должно определять скорость вашей разработки инсайты, которые генерируют то, чего не было раньше? Или те процессы, которые эту генерацию могут позднее упаковать? Практика показывает, что какбы начальники не говорили что они "только подносят патроны", а скорость равняют по ним. Немыслимо под уборщиц и другой обслуживающий персонал синхронизировать процессы. Но именно это мы делаем в разработке. Тайм ту маркет считается от инсайта?

В одной из компаний, где я работал был интересный экперимент. Вели "тихий час". Никаких разговоров между менеджерами и программистами. Тихий час был сначала час после обеда. И скорость работы возросла. Потом его увеличили до 2х часов и она опять возрасла. Почти в 2 раза. Потом пробовали 3 и 4 часа, но это не дало больше эффекта. Я называю тихий час индивидуальной работой. И есть еще групповая. Инсайты есть индивидуальные и есть групповые. Эксперимент только про индивидуальные инсайты. Просто дали людям работать.

Если дать просто людям работать в группах, будет еще более заметный прирост эффективности. Конечно если измерять правильное ограничение. Сколько было идей? Сколько потерялось пока мы фиксировали цифровые следы? Может пусть ИИ их фиксирует? Я с коллегами сейчас рассматриваю именно такое использование саммари встреч и даже жестикуляции в видео. Если человек жестикулирует он рисует какие-то "картинки".

Если же рассмаривать концепцию цифровых помощников, то они всегда будут заниматься вспомогательным трудом. Не основным! Какой еще труд в ИТ может быть основным? Какая скорость мысли задает ритм, под который все должны подстраиваться, как всегда подсраивались "под начальников"? Под какой ритм вы будете настраивать свой ИИ, который прям умеет уже все, только никто не может понять где и в чем его надо применить.

Более 70 лет назад в индустриальном менеджменте Деминг придумал схему Деминга, помните? К сожалению ИТ не производство. Так просто с линией Гемба не получится. Есть несколько потоков, несколько ритмов. Общее дата озеро, в которое сливаются клиенты. Аналог CRM для более маленьких компаний, которые возможно останутся по духу старатапами. Там, где люди умеют слышать друг друга, а не только документы рисовать и кодить, когда "тихий час". К сожалению, также нужно сразу несколько областей знания, чтобы увидеть ценность другой организации труда. Представьте, что за пятилетку средним банком можно переписать все основые сервисы какого-нибудь стора. Невозможно? Хуавей сделал свой стор врядли он сам переписал все основные приложения. Можно и без банка отдельный ЗПИФ или что-то похожее. Когда есть стратегия, неважно с какого уровня ты начинаешь.

Собственно, мое предожение делать стратегию развития продуктов. Видеть целиком свои миллионы пользователей, как группы этих пользователей. Никому их не отдавать, за счет хорошей репутации по отдельным сервисам. И повышать таким образом средний чек. То чего не было до диджитал маркетинга - прямой доступ к потребителю/клиенту/юзеру. Нет посредников. Когда раньше говорили "покупай только российское". Это было благое пожелание, но пустое. Если вы продаете продукты или ипотеку через мобильное приложение нет никаких проблем в том, чтобы создать свою экономику и реализовать лозунг выше.
ИТ продукты это про организацию процессов - это по сути владение капиталом. После того, как появляется прямой доступ к покупателям какие могут быть посредники? Экосистема - это уже отдельная экономика. С отдельной валютой или криптовалютой или без нее. Вопрос в том, что все взаиморасчеты могут быть внутри. Даже без банка, если юридически делать кооператив. Хотя с банком привычнее и понятнее. Другой формат - политическая партия. Тема не приятная, но налогов платить не надо. И если у вас больше миллиона пользователей выбрать президента - техническая задача. Церковь та же финансовая схема, что и у партии. Но суть в том, что это отдельная экономика. Почти как отдельная страна. Кто-то говорит юрисдикция, но это очень далекая перспектива. Хотя перевести законы в смартконтракты, техническая задача, не факт, что она относится к первоочередным в стратегии.

Если смотреть с точки зрения конечного пользователя, то там важно какой вес каждый продукт имеет в семейном бюджете. Недвижимость. Транспорт. Образование. Хватит самых больших статей расходов, чтобы радикально изменить ситуацию для участников своей экосистемы. Так получилось, что текущая экономика ориентирована, чтобы выдаивать весь семейный бюджет за счет паразитирования на строительных услугах. Значит основной сервис должен отдавать своим пользователям часть этой паразитической маржи за счет огранизации процессов. Торговля продуктами питания 10% семейного бюджета? Ну значимая часть, но не основная. Хотя туризм и расходы на отпуск тоже потянут на примерно такую же долю. Дедушка Форд говорил, что мои работники должны смочь позволить себе мою машину и зарабатывать больше, чем в среднем по стране. Он сделал это. Не было проблем, чтобы привлечь работников. Это потом уже большие компании стали роптать, что у них много "непрофильных активов". Но всегда "коллективный договор" это был способ привлечь рабочую силу. У вас не хватает программистов сделайте им то, что сделал Форд. Это выгодно, как минимум. Так сложились тарифные ставки и ценности в текущей экономике. Кроме выгоды - это благая цель. Нужен маржинальный продукт, и делиться этой маржой с "участниками регаты".

Как это относится к вашей компании? Допустим у вас 5 параллельных проектов по 5-10 человек. 30-50 fte. Если вы работате несколько лет, значит у вас есть экпертиза по проектам связанным с недвижимостью, транспортом, логистикой, и другими основным сервисами вашей будущей экосистемы. Вы можете расти самостоятельно. Маржа в заказной разработке позволяет компаниям удваиваться каждый год. Некоторые растут в 5-10 раз за год. Каждые пять проектов это условно один свой продукт, которые вы можете развивать на базе своей экспертизы.
Вы можете расти самостоятельно. Как это делает телеграм с Дуровым.
А можете объединиться с другими компаниями.
Надо понять, что есть ограничение вашей генерации. Если есть ценность роста, то ограничение надо понимать. Куда его поставить в документацию и нормируемые работы. И тогда "идеи ничего не стоят", "надо кодить" и другие известные мемы. Я не спорю с этой позицией. Важно просто понимать скорость своего роста. Тогда можно планировать пятилетки или хотя бы трехлетки.
Скорее всего вы обнаружите, что быстро думающих людей в вашей компании не много. И если они постоянно работают, то молодые не растут. А если они тратят свое время на выравнивание неравномерности развития молодых, то мы можем понять свои ритмы. Сколько продуктов запускать, сколько там в этих продуктах должно быть фич. На сколько сторипоинтов. Это все также наизусть будет понятно всем, как количество машин на линии или расписание электричек.
А привлечение новых быстро думающих со стороны потребует "делиться" и ломать свои процесы. Это трудно, но легче чем перестраивать прокатные станы или переставлять станки в цехах. Чтобы делиться надо разговаривать про стратегию развития. Нет стратегии нет целей, которые можно обсуждать. Продавцов не привлечь. А без продавцов не будет активных продаж и инициативы. И скорость развития определяется исключительно внешними факторами. Почти цепная реакция Деминга.
Схемы пока не рисую, вдруг у кого-то из прочитавших будут ценные идеи или дополнения. Хотя мне очень хорошо понятно, что ИТ про информацию, а не материальный поток. Про это даже Вольфрам Мюллер не говорит в соответствующей книге. И законы у информации кардинально или радикально другие. Примерно, как в квантовой физике по отношению к ньтоновской. Надо смотреть, что и как генериует ум. Это основной процесс "производства". У кого генерирует и кто ведущий специалист, а кто умеет только порехватывать управление, схемы рисовать и по ТЗ код кодить. Тогда и в джире будут правильные колонки и випы там можно будет расставлять с умом, а не везде подряд. И кроссфункциональные команды разберутся в продуктовых метриках. Только если они вовлечены в продукт как собственники, и не получают за это как собственники, - не ругайте аджайл, продуктовый или любые другие подходы.