Как мы открывали бар Smokkin

Рассказываем, как запустили сложный бизнес и не сдались в пандемию.

В 2017 году я решил рискнуть и открыть бар. С партнером мы были готовы инвестировать $150-200 тысяч из личных сбережений, но предполагали (ошибочно), что затраты будут значительно меньше. Релевантного опыта не было, более того — я постоянно жил и работал в Москве и от основной занятости отказываться не собирался.

Помещение искали через риэлтора. После пары вариантов он предложил локацию в государственной собственности в центре Минска. Как нам сказали позднее, раньше в здании сидела внешняя разведка КГБ Беларуси. Первый этаж и цоколь впоследствии сменили свое назначение, архив службы же остался на верхнем этаже. Мы против такого соседства не были — между собой шутили, что «сэкономим на охране». Но состояние самого помещения, мягко говоря, шокировало.

Из преимуществ: низкая арендная ставка ($10 за кв.м против $35, а до ввода в эксплуатацию и вовсе $5) и срок аренды без права индексации — 10 лет. Мы решили, что дело того стоит, и сделка состоялась. За три дня до подписания документов нам вновь позвонил риэлтор с новым предложением: рассмотреть подвальное помещение в центре Гродно. «Почему бы и нет?» подумали мы. Если подойдет — будем работать над двумя проектами сразу!

Гродно — город с населением 360 тысяч человек в 275 км от Минска, на границе с Польшей и Литвой. В нем четыре вуза, несколько крупных предприятий и множество памятников культуры — населенный пункт является крупным туристическим центром. С точки зрения открытия кальян-бара место выглядело весьма привлекательным. Локация бара была в самом центре, на главной прогулочной улице, но с входом со двора.

Чтобы сделать место комфортным для гостей, нужно было демонтировать часть несущих конструкций. Новый капитальный ремонт сильно смущал, поэтому сказали собственнику, что согласимся только при условии нескольких лет арендных каникул — были уверены, что он откажется. Но случилась магия: собственник согласился на 3,5 года без арендной платы. И мы ввязались в еще один проект, не отказываясь ещё и от планов по открытию заведения в Минске.

Работа над двумя заведениями шла параллельно и дистанционно. Остановлюсь на баре в Гродно.

Изначально мы планировали вложить в заведение около $40 тысяч, но по мере работы стало понятно, как сильно мы ошиблись в расчетах. Уже через месяц мы осознали, что реальные расходы составят не менее $90 тысяч.

Соседство с КГБ в Минске повлияло на стиль локации в Гродно: кальян-бар было решено выдержать в стилистике «секретного» места, в котором тайные агенты могли бы пропустить по бокалу водки с мартини. Встречались бы они, конечно, в смокингах — так и родилось название Smokkin. Исходное английское слово изменили, чтобы обойти фильтрацию поисковиками рекламы табака.

Логотипом заведения стал осьминог — он был символом тайной организации в произведениях Яна Флеминга о Джеймсе Бонде. Для максимизации полезной площади помещения нужно было демонтировать часть перегородок и заменить их армированными колоннами. В интерьере планировалось использовать дерево, гипсовый клинкер, зеркала, медные листы (для стильной стены из медных панелей в одном из залов). Материалы и предметы декора искали как в Беларуси, так и в России, светильники в виде софитов заказали в Китае. Мебель делали на заказ.

Пол пришлось опустить почти на полметра вниз, чтобы не потерять пространства после завершения чистовой отделки. Выровняли стены. Тянули и все коммуникации: канализацию, вентиляцию и кондиционирование, электрику, слаботочные системы, отопление. После пары месяцев чернового ремонта чистовая отделка казалась чем-то вроде приближения к долгожданному финишу. И вот — потолки покрашены, плитка положена, стены декорированы, развешаны светильники и собрана мебель. В общей сложности работы заняли 4,5 месяца.

Поскольку опыта в HoReCa ни у одного из нас не было, мы привлекли профессионалов, которые помогли с постановкой рабочих процессов: шеф-бармена, шеф-повара, шеф-кальянщика, тренера по сервису. Для поиска персонала размещали рекламу в пабликах в соцсетях и вакансии на «работных» сайтах, призывали подписываться на наши страницы. Объявив о старте собеседований, за 2 дня провели около 100 интервью. 34 кандидата мы пригласили на обучение. До конца дошли не все, в итоге мы наняли 14 сотрудников (сегодня их 10).

При составлении меню мы анализировали предложение в московских барах и ресторанах, преимущественно ориентировались на сетевые заведения. Затем смотрели на гродненские заведения, чтобы продумать ценовую политику.

Ситуацию осложняла маленькая кухня: 1,5 кв.м. Решили остановиться на заготовке только салатов, сэндвичей, закусок и десертов шоковой заморозки. Функционал поваров возложили на барменов, подняв их оклад выше среднего по рынку. Позже стали использовать привлеченную кухню. Нашим первым контентом в соцсетях стала визуализация помещений из дизайн-проекта. После чистовой отделки – фотографии интерьера, меню. За неделю до технического открытия пригласили обозревателей из региональных СМИ, позже – местных блогеров. Последним предложили скидку в 50% на все позиции меню.

С первого дня работы мы стали раздавать посетителям анкеты, в которых можно было указать контакты трех друзей – их мы были готовы угостить за счет заведения. Эта фишка сработала: клиентская база стала расти экспоненциально.

По расходам: к моменту открытия в марте 2018 года мы потратили $95 тысяч, а после открытия еще $30 тысяч. Подвела гидроизоляция: нас затапливало при сильном дожде. Пришлось вкладываться в водоотводную систему. Также потратились на кровельные работы.

Менее, чем через два года после нашего открытия разразилась пандемия, из-за которой были закрыты границы, а потенциальные клиенты оказались в самоизоляции. Затем по Беларуси прокатилась волна протестов, что не способствовало бизнесу. 2022-й год тоже был непростым. Помимо всех событий, тогда с белорусского рынка ушел один из крупных POS-сервисов, и нам пришлось перейти на местный аналог – Caffesta.

Однако он не закрыл все потребности. К примеру, в сервисе нет возможности автономной работы и персонализации, а при работе с меню и каталогом нет поддержки кассы и доставки. Фактически можно только добавить клиента в систему – но нельзя автоматически сегментировать группы клиентов, посмотреть историю заказов, рассылать сообщения и звонить. С точки зрения маркетинга, аналитики, бронирования сервис и вовсе не предлагает никакого функционала.

Я сторонник data-driven подхода: убежден, что бизнес можно построить только на качественной аналитике, знании своего клиента и персональном улучшении сервиса для него. Именно поэтому после недолгой работы на Caffesta мы осознанно перешли к другой платформе – Absolut POS.

В ней есть возможность изучить отчеты по товарам, заказам, бронированиям, сотрудникам. Для удобства все данные можно визуализировать на дашбордах. Классная фича – сравнение по метрикам, периодам либо точкам продаж.

Работу с бронированиями тоже удалось сделать более эффективной благодаря Absolut: помимо создания и редактирования брони и подтверждения и открытия столов можно вести календарь бронирований, отобразить их в виде списка и посмотреть лист резервов.

Клиенты сегментируются автоматически, сохраняется история заказов, есть возможность звонить и сделать рассылку. Плюс ко всему – интерфейс системы гораздо проще и интуитивно понятнее, чем у морально устаревших аналогов.

Smokkin в Гродно работает уже шесть лет. Основные расходы на данный момент – ЖКХ и аренда (порядка $2 тыс. совокупно). Средняя годовая выручка составляет порядка $600 тыс. (50-55% – кальяны, 35-40% – бар, 10-15% – кухня) при годовой чистой прибыли от 27 до 40% от этой суммы.

Открытие гродненского кальян-бара позволило на собственных ошибках получить бесценный опыт. Для тех, кто планирует собственный бар – делюсь таблицей с итоговыми расходами на открытие Smokkin:

Траты на аренду в нее не заложены, так как в течение 3,5 лет у нас были арендные каникулы. Сверившись с этой таблицей, вы сможете примерно оценить, какую долю в вашем бюджете займет тот или иной пункт.

Всех приглашаю в комментарии – буду рад ответить на ваши вопросы!