Рассуждения о менеджменте

Работая в компании директором по развитию, я также преподаю менеджмент в университете. По сути вся моя работа построена вокруг этой дисциплины, но многие вопросы здесь остаются неоднозначными. Рассуждаю о менеджменте и образовании, о людях и управлении проектами, делюсь личным опытом и своими любимыми книгами в этом направлении.

Я препод точно не ради денег, а ради поиска талантов. Сейчас трудно сказать, зачем вообще студенты идут на менеджмент и управление. Мало кто делает это осознанно. 99% поступивших туда вообще не знали, куда податься. Может, была мысль, что если ты раздолбай и в школе учился плохо, а экономический факультет имеет платные места и такую неформальную профессию, то почему бы и нет? Делать же что-то надо, даже если слаб в других областях. А мама с папой заставили получать высшее образование. Вообще этот вопрос в топе моих вопросов, которые я задаю студентам. Почему вы пошли сюда учиться? Отсрочка от армии — самый частый ответ среди парней.

У меня нет ответа, зачем люди идут на менеджмент. Возможно, есть мысль, что руководители получают больше денег. Но немногие осознают, что для того, чтобы стать хорошим руководителем, нужно понимать, чем ты управляешь. Поэтому зачастую путь снизу-вверх намного эффективнее, чем взрослый путь от диплома к профессии. Хотя выпускника без опыта сразу и не возьмут в управленцы и всё равно придётся с чего-то начинать, даже после получения диплома. Поэтому в этом обучении менеджменту не так уж и много смысла. Почему? Сейчас расскажу.

Я тоже менеджер и управленец и к тому же разрабатываю ПО для менеджеров. Но на сегодняшний день я, наверное, уже больше теоретик, чем практик. Моя практика была короткой, и тогда это был верный путь, потому что нужно было выстраивать процессы организации и самому всё прочувствовать.

Как я действовал? С точки зрения проб и ошибок. Все мое управление строилось на отсутствии опыта. И по мере поступления проблем я управлял, как мог. Да, я читал о способах управления у других людей и чувствовал в себе какую-то уверенность. Но прав я был или не прав? Никто знает.

Сейчас я подхожу к вопросам более последовательно. У меня есть команда, я управляю процессами, предприятием и людьми. При этом пытаюсь все теории, которые знаю и успел использовать, вплетать в свою деятельность. И если я вижу примеры управленцев, которые сталкиваются с какими-то кейсами, о которых я не знал, обязательно наблюдаю за их развитием. Перенимаю опыт для того, чтобы объединить его со своей теорией. Иногда бывает, что часть моих взглядов меняется, изменяются и подходы к работе. Не могу оценить, хорошо это или плохо, но это так.

Как научиться менеджменту? Работать самому — это прям реальный кейс. Увидел такой кейс, пошел его делать, понял, что это вообще несовместимо с жизнью, хотя читал о нём в книгах.

Интересно также, что наемный рабочий не будет относиться к делу так же, как инвестор или владелец, поэтому важно всё делать самому. Раньше я думал, что можно мотивировать человека относиться с душой к твоему проекту, но убедился, что так не бывает. Обычному наемному работнику, скорее всего, просто наплевать. По крайней мере, этот вывод я сделал на основе наблюдений за нынешним поколением. Может быть, это было не так сколько-то лет назад, но сейчас это скорее так, чем нет. И это мои ощущения, что пытаться заставить человека работать с душой не надо. Здесь проще настаивать на выполнении тех требований, которые ты перед ним ставишь.

В Советском Союзе был такой термин — призвание, а сейчас это утеряно. Можно менять работу хоть раз в неделю. Люди не так держатся за своё место, за то, кем они являются. Раньше они переживали, что не дотягивают до уровня специалиста, стремились стать лучше. Сейчас плохие специалисты либо смиряются с этим статусом и идут на компромисс с совестью, либо легко меняют работу.

Здесь можно привести пример про пять пороков команды, которые выходят на то, что проект — это одна большая команда, и заказчик, и подрядчик. Мы не должны здесь делиться на две стороны. Итак, пороки такие: недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность, безразличие к результату.

Доверие должно быть на базовом уровне: мы должны доверять как заказчику, так и подрядчику. Если подрядчик говорит, что надо так, нужно к нему прислушаться. Но если в этот момент появится конструктивный конфликт — результат может быть на ступень выше. Это второй тезис. То есть успех нашего проекта зависит от тех конструктивных конфликтов, которые были. Если их не будет, если каждая сторона будет молча соглашаться с другой, при этом имея что-то у себя в голове, — то что вы не сказали, потому что побоялись, потому что спорить бесполезно, тут может быть полный крах всего. Но конструктивный конфликт — не равно недоверие, это разные вещи, которые необходимо разделять в проектной деятельности. В-третьих, у каждой стороны должны быть какие-то обязательства и ответственность. И если заказчик только на подрядчиков все скидывает, а подрядчик только на заказчика — это очень плохой проект. И дальше уже то, о чём мы говорили выше: нетребовательность и безразличие к результату.

Успешных компаний много, но проблема в том, что все они достигли успеха, потому что у них много денег. А когда есть деньги, открывается очень много возможностей. У Google, Apple и Microsoft очень хорошие практики, но всё потому, что они могут себе позволить эти подходы и инструменты. Я бы хотел посмотреть, как у них всё работает, но зачем? Мне не применить эти знания на практике, потому что у меня нет столько ресурсов.

Хотелось бы посмотреть на компанию, у которой нет больших денег, но она работает очень продуктивно. Чаще всего это стартапы. Там всё упрощается тем, что у них вообще нет денег. Ты работаешь за идею. А там, где нет денег, есть задача работать на результат в высоком темпе для обеспечения стабильности без возможности остановить это производство, чтобы подумать и осмотреться вокруг. И то, как они там талантливо решают какие-то кейсы, чем они удерживают команду, вдохновляет. Поэтому здесь тезис такой: если деньги есть, то это все скучно.

Лично мне хотелось бы не выживать, а работать на эффективность, за счет сокращения потерь. И было бы здорово, если бы каждый человек в компании заслужил свою зарплату своим трудом. То есть, если мы поставили рынку качественный результат, получили за это деньги и отработали эффективно, значит, мы молодцы.

На самом деле в природе существует два варианта: либо за счет увеличения производительности, либо за счет сокращения потерь при одинаковой численности людей. Наверное, мне ближе путь второй, когда мы растём за счет сокращения потерь. С каждым годом я становлюсь богаче по причине того, что мы сокращаем свои потери. Оптимизация. У меня люди не выгорают, они допускают минимум ошибок. Мы вкладываем в технологии для того, чтобы сокращать какой-то цикл. Мы не увеличиваем бюрократию, не нанимаем новых людей. У нас оптимальное производство, и дальнейший рост возможен только за счет эффективности людей на местах. Это вот интересно, все остальное от лукавого, потому что когда есть деньги, ты можешь быть офигенно неэффективным и добиваться своего, просто вкладывая больше ресурсов.

«PMBOK»

«Scrum. Революционный метод управления проектами»

Элиягу Голдратт «Цель», «Цель-2»

«Как привести дела в порядок»

«Человеческий фактор»

«Как пасти котов»

«5 пороков команды»

Патрик Ленсиони «Пять искушений Руководителя»

«Сначала нарушьте все правила»

«Agile. Лидерство и управление командами»

«Agile. Оценка и планирование проектов»

«Сначала скажите “Нет”»

«Agile. Ретроспектива»

Патрик Ленсиони «Смерть от совещаний»

Патрик Ленсиони «Сердце компании»

Ким Скотт «Радикальная прямота»

«Думай медленно, решай быстро»

Ноа Гольдштейн «Психология убеждения»

Михай Чиксентмихайи «Поток. Психология оптимального переживания»

Лиза Адкинс «Коучинг Agile-Команд»

«За закрытыми дверями»

Подробнее о компании на канале —