Как наведение порядка в отделе IT выросло в универсальную управленческую систему

Привет, меня зовут Антон Малов. Семь лет назад мы попытались навести порядок в IT-департаменте ГК «Агат». В результате создали цифровую управленческую платформу, которой пользуются уже три десятка российских компаний.

В IT-департаменте ГК «Агат» я начал работать еще студентом. «Агат» – это компания-автодилер, имевшая в те годы автосалоны в 12 городах страны. Тогда компания была децентрализованной, и каждый дилерский центр управлялся самостоятельно. Общий IT-департамент лишь поддерживал во всех дилерских центрах разные конфигурации 1С и оказывал сервисные услуги автосалонам, расположенным в Нижнем Новгороде.

К нам стекались заявки на работу с 1С с разных концов страны, и очень часто эти заявки противоречили друг другу. Из одного автосалона требовали сделать, к примеру, одну форму накладной, из второго другую, но похожую, а в третьем – даже и непохожую. Решив, что в автосалонах одних брендов должны быть одинаковые конфигурации программного обеспечения, мы создали простенький портал, чтобы собирать заявки, обсуждать их совместно с пользователями и принимать общие решения.

Одновременно мы стали перестраивать отношения с другими подразделениями, чтобы работать примерно также, как если бы обслуживание их IT-систем было передано на аутсорсинг сторонней организации. Для этого мы попытались систематизировать работу с заявками на предоставление услуг. Поскольку пользователи часто не могли точно сформулировать, что им нужно, мы сделали форму на Microsoft SharePoint, в которой был применен принцип уточняющих запросов. К примеру, если в подразделении зависал компьютер, пользователь должен был выбрать окно «Аппаратное обеспечение», затем "Компьютер", затем выбрать одну из указанных неисправностей.

Набрав статистику по этим запросам, мы поняли, какие услуги оказываем бизнесу, и сформировали их первый каталог. Затем провели работы по нормированию трудоемкости выполнения однотипных заявок. А получив нормативы, попытались перестроить материальную мотивацию сотрудников: кто больше сделал – тот больше и получил.

Это оказалось непросто. Поэтому для улучшения контроля мы стали использовать AIRplans, а для координации действий внедрили систему управления проектами на Microsoft Project. Такой «зоопарк решений» был очень неудобен, но все же руководителю IT-департамента удавалось контролировать распределение нагрузки сотрудников, а вместе с этим подкреплять отчеты о работе подразделения цифрами, объективно отражающими эффективность персонала. Теперь генеральный директор не мог голословно заявить, что мы мало работаем – по каждому сотруднику департамента была полная сводка: сколько задач он выполнил, и сколько времени ему для этого потребовалось.

В других подразделения такой возможности не было, и руководство предложило подобрать управленческое программное обеспечение для контроля работы всех подразделений бэк-офиса.

Подразделения бэк-офиса – это бухгалтерия, кадровая служба, юридический отдел, служба безопасности, IT, маркетинг, административно-хозяйственная часть и проч. Они не зарабатывают для компании деньги и нужны лишь для обеспечения работы основных подразделений предприятия. Как правильно оценивать их работу?

Не ответив на этот вопрос, нельзя внедрять какое-либо программное обеспечение, потому что хаос автоматизировать невозможно. Мы решили рассматривать все подразделения бэк-офиса как сервисные, как это уже было в IT-департаменте. В сервисной модели главная цель бэк-офиса – вовремя решать все задачи бизнеса. Поэтому сервисные подразделения должны заключить соглашения о предоставлении услуг другим подразделениям.

Что это меняет? Сотрудник основного подразделения компании, в какой бы отрасли она ни работала, всегда хочет сделать больше. В автосалоне, к примеру, менеджер очень хочет продать автомобиль каждому клиенту и делает все, чтобы клиент был доволен. Он за это получит надбавку к зарплате. А юрист не всегда хочет внести требуемые клиентом изменения в договор, потому что это на его зарплате не скажется. Перевод подразделений бэк-офиса на сервисную модель создает такие условия, когда юристы, бухгалтера, маркетологи, кадровики и т.д. стремятся выполнить заявки работников других отделов, потому что получат за это больше денег.

У нас появились идеи, как внедрить сервисную модель во все подразделения бэк-офиса, и мы честно попытались найти на рынке IT-решение, которое было бы основано на сервисной модели SLA и объединяло бы в себе:

- управление бизнес-процессами,

- согласование заявок,

- учет неповторяющихся поручений,

- проектное управление, позволяющее координировать работу разных подразделений компании над реализацией совместных задач.

Не нашли ничего. Лишь одна известная в России IT-компания предложила нам составить подробное техническое задание такой системы и заплатить 6 млн рублей, при том, что созданные ею программный продукт должен был стать собственностью этой компании.

Подробное техническое задание мы составить могли, но 6 млн рублей для нас были большими деньгами. А потому мы и решили попробовать разработать управленческую программу самостоятельно. Через девять месяцев первая версия программы бережливого управления офисом, которую мы назвали GANDIVA, уже была готова.

Наша программа основывалась на систематизации типовых задач каждого отдела бэк-офиса. Мы создали каталоги услуг для всех подразделений и определили нормативное время на выполнение каждой задачи. Таким образом, мы смогли оцифровать загрузку всех сотрудников. (О том, как это делается, можно почитать здесь). А еще мы ввели норматив на исполнение типовых заявок. Для примера: отдел кадров должен принять на работу рядового сотрудника в течение 72 часов, а бухгалтерия – оформить командировку сотруднику не позднее, чем через пять часов.

Принципиально важным было то, что заявку закрывает сам заявитель, если считает, что она выполнена качественно. Если просроченных заявок больше, чем полагается, исполнитель лишится премии. Если в подразделении действительно не хватает сотрудников, чтобы своевременно выполнять заявки, это легко доказать, проверив истинную загрузку, и поставить вопрос об увеличении штата.

Таким образом удобно работать с типовыми, простыми заявками. Но есть другой тип задач, требующий согласования с другими сотрудниками компании. К примеру, чтобы заменить лампочку в автосалоне, нужно отправить простую заявку в АХО. А чтобы изменить там систему освещения, такую заявку нужно согласовать с несколькими службами. В связи с этим мы ввели в системе управления «Гандива» кнопку «Согласовать». Она автоматически отправляет запросы на согласование соответствующим лицам. Разумеется, это согласование тоже ограничено во времени.

Оказалось, что такая система резко сокращает количество планерок, заседаний, совещаний. Теперь без лишних формальностей можно быстро согласовать любой вопрос. Если какой-либо сотрудник решит внести на рассмотрение идею по улучшению работы компании, то он может выложить его в системе GANDIVA. Все руководители, ответственные за реализацию предложения, должны его рассмотреть: либо принять в положенные сроки, либо обосновать отказ. Раньше некоторые вопросы в компании не решались месяцами. Теперь это стало невозможным.

И может быть, самое главное, в «Гандива» появилась система аналитики, показывающая истинную загрузку всех подразделений, позволяющая понять, за что предприятие платит сотрудникам бэк-офиса .

После выхода первого релиза «Гандива» мы получили массу негативных отзывов. Было много замечаний, касающихся несовершенства системы, неудобства работы с ней. «Интуитивно понятный интерфейс» оказался непонятным для малоквалифицированных пользователей. Подводило быстродействие программы…

Мы решили не обижаться на негатив, не спорить с пользователями, а создали сервис обратной связи, предложив направлять все замечания и предложения к программе через «Гандива». Когда людям даешь возможность высказаться о том, что им не нравится, они пишут охотно. И нам, действительно, много писали. Мы отвечали на каждое обращение, а если замечания были разумными, внедряли изменения.

Когда поток жалоб и предложений иссяк, мы решили, что наша IT-платформа может успешно использоваться и в других организациях и стали предлагать внедрение нашей системы крупным и средним российским компаниям. Нашли первых клиентов и… получили от них массу негативных отзывов. Наш «интуитивно-понятный» интерфейс снова оказался непонятным, снова подводило быстродействие, а казалось бы, логичные алгоритмы оказались нелогичными. Но мы вновь воспользовались сервисом обратной связи с пользователями для ее доработки.

Сейчас «Гандива» используют уже более 30 компаний разных отраслей как в России, так и в странах Ближнего Зарубежья. (Кейсы некоторых из них размещены в нашем блоге.) Но работа над развитием «Гандива» постоянно продолжается. Только за 2020 год к нам поступило более 100 предложений. Часть из них уже реализованы, другие будут воплощены в GANDIVA 2.0, которую мы в ближайшее время выведем на рынок.

Будет увеличено быстродействие «Гандива» – ведь среди ее пользователей появились компании со штатом более 10 тыс. человек. Появится корпоративный мессенджер, из которого можно будет направлять заявки в систему. Cправки 2НДФЛ или командировки можно будет оформлять без участия бухгалтера. Таких несложных функций у бизнеса довольно много, и мы стараемся их автоматизировать. Еще мы хотим создать голосового помощника, чтобы в GANDIVA можно было работать голосом – очень удобно для тех менеджеров, которые много времени проводят за рулем автомобиля. Есть и другие задумки – планов у нас громадье. Но о них я расскажу в следующий раз.

Хотите узнать больше? Подписывайтесь на блог Гандива