Как нанимать сотрудников класса А? Выжимка из книги "Who: The A Method For Hiring"
Те, кто давно хотел прочесть книгу, но все не находил времени - эта выжимка для вас. Это краткое изложение "Метода А для рекрутинга" Джеффа Смарта и Рэнди Стрита.
На полировку этого метода было потрачено более 1300 часов и 300 интервью с миллиардерами и CEO, CFO, VP of HR.
Изначально может показаться скучно, нудно и очевидно. Но если следовать хотя бы той части, которая осуществима в реалиях вашей компании - вы заметите результаты в виде качества нанятых сотрудников.
Процесс выглядит так:
- Составьте оценочный лист для должности
- Поиск кандидатов
- Выберите кандидата
- Продайте им работу
1. Оценочная карта
Миссия
Краткое изложение цели работы. Почему вам необходимо нанять сотрудника на эту роль. Пример: "Удвоить доход за 3 года путем подписания крупных контрактов с промышленными клиентами. Создать команду для достижения цели X".
Результат
Стремитесь иметь 3-8 результатов, расположенных в порядке приоритета. Результаты - это то, что должно быть сделано, а не то, что будет делать сотрудник.
Ключевые компетенции
Как должен работать новый сотрудник/Какие компетенции действительно важны. Компетенции можно использовать в качестве чеклистов в ходе собеседования.
Пару примеров:
- эффективность, добросовестность;
- организованность;
- агрессивность;
- выполнение обязательств;
- интеллект;
- аналитические навыки;
- внимание к деталям;
- настойчивость;
- проактивность'
- Или другие, например, для генерального директора Heinz: "химия", приверженность, способность к обучению, эго под контролем, интеллект.
2. Источник
Опрошенные люди согласны, что лучшими методами являются, в порядке приоритета:
- Рекомендация от профессионалов
- Рекомендация из личного круга
- Рекрутеры
- Остальные
3. Выбор кандидатов
Тут есть 4 этапа.
3.1 Отборочное интервью
Короткие телефонные переговоры, чтобы как можно быстрее (менее 30 минут) отсеять игроков B и C.
Вопросы:
- Каковы ваши карьерные цели? Искать страсть и соответствие ценностям вашей компании
- В чем вы действительно хороши в профессиональном плане? Выделите 8-12 положительных качеств. Попросите привести примеры.
- Что вы не умеете или не хотите делать в профессиональном плане? Выделите 5-8 областей.
- Кто были ваши последние 5 начальников и как бы они оценили вас от 1 до 10, когда мы поговорим с ними (потому что мы поговорим)?
Спросите "как, что, расскажите подробнее", чтобы докапаться до подробностей.
3.2 Интервью "Кто"
Самое большое интервью для сбора данных о кандидате. Оно 80% всего процесса. Задавайте вопросы о работе в хронологическом порядке. Может длиться 3 часа или даже больше (или меньше для джунов). Это должен делать менеджер по подбору персонала, а также второй человек из команды (так легче делать записи). В самом начале объясните, как будет выглядеть собеседование. По каждой работе, которую выполнял кандидат, задайте следующие вопросы:
- Для чего вас наняли (как оценивали успех)?
- Каким достижением они больше всего гордятся? (Ответ должен соответствовать оценочной карте)
- Какие были не лучшие моменты во время этой работы?
- Каково было работать с вашим начальником? Что бы он/она сказал нам о ваших самых сильных сторонах и областях, требующих улучшения?
- Как бы вы оценили свою команду по шкале A-B-C ?
- Какие изменения вы произвели?
- Нанимали/увольняли ли вы кого-нибудь?
- Почему вы ушли с этой работы?
Советы:
- Вы должны прерывать кандидата где нужно, иначе интервью затянется.
- Попросите сравнить показатели с предыдущим годом, с первоначальным планом.
- Выясните, был ли кандидат вытеснен с какой-либо работы (был недостаточно хорош) или наоборот, захедхантен (где-то было лучшее предложение).
- Будьте любознательны / постарайтесь по-настоящему понять кандидата
3.3 Сфокусированное интервью
Это должны проводить 1-3 человека из компании. Сосредоточьтесь на конкретной компетенции из оценочной карты и задайте следующие вопросы:
- Каковы ваши самые большие достижения в этой области?
- Каковы ваши представления о ваших самых больших ошибках и уроках, полученных в этой области?
3.4 Прозвоните референсам
Вы должны позвонить по рекомендациям со старых мест работы.
Спросите:
- В каком контексте вы работали с этим человеком?
- В чем заключались его самые сильные стороны?
- В каких областях ему было необходимо повысить квалификацию на тот момент?
- Как бы вы оценили его/ее общую работу по шкале 1-10? Почему?
- Человек упомянул, что на работе у него были проблемы с Х, не могли бы вы рассказать мне об этом подробнее?
4. Выбрать кандидатов
Навык: Имеет ли кандидат >90% шансов достичь результата?
Воля: Соответствует ли кандидат миссии и компетенциям на >90%?
5. Продайте ему работу
Теперь вам нужно как можно лучше продать вакансию кандидату.
Как продавать?
- Определить что действительно важно для кандидата: сопоставимость, семья, свобода, удача или веселье
- Создайте и реализуйте план по устранению соответствующих областей во время пяти волн продаж: во время поиска, во время интервью, между предложением и принятием, между принятием и первым днем, и в течение первых ста дней на работе
- Будьте настойчивы. Не сдавайтесь, пока у вас на борту не будет своего "игрока-А".
Что продавать?
Пять областей, которые называются 5-ю "F" (fit, family, freedom, fortune, and fun) продаж.
- Fit - связывает видение, потребности и культуру компании с целями, сильными сторонами и ценностями кандидата. "Вот куда мы движемся как компания. Вот как вы вписываетесь в этот процесс".
- Family - принимает во внимание более широкую "травму", связанную со сменой работы. "Что мы можем сделать, чтобы максимально облегчить эту перемену для вашей семьи?"
- Freedom - это автономия, которой будет обладать кандидат для принятия собственных решений. "Я предоставлю вам достаточную свободу в принятии решений и не буду вами руководить вплоть до мелочей".
- Fortune - отражает стабильность вашей компании и общую финансовую перспективу. "Если вы выполните свои задачи, то, скорее всего, заработаете в течение следующих пяти лет".
- Fun - описывает рабочую обстановку и личные отношения, которые завязываются у кандидата. "Мы любим веселиться. Я думаю, что эта культура вам очень понравится".
Когда продавать?
- Когда сорсите кандидатов
- Когда вы проводите собеседование (обычно в конце собеседования)
- До предложения, до ожидания ответа от кандидата, в первый день и месяц работы.
Как внедрить метод "А" в свою компанию
- Сделайте людей главным приоритетом
- Следуйте методу сами
- Создайте поддержку среди коллег
- Формулируйте четкое видение организации
- Обучите свою команду использовать метод A
- Устраните барьеры (отмените политику, стандарты ..., которые мешают нанимать А-игроков)
- Внедряйте политику, поддерживающую изменения (в команде должно быть 90% А-игроков)
- Вознаграждайте тех, кто использует этот метод
- Избавьтесь от менеджеров, которые не поддерживают это метод
- Отмечать победы
Избегайте ловушки
- Не отказывайте кандидатам по несущественным причинам
- Постоянно используйте один и тот же процесс
Мой личный комментарий: Этот метод подходит больше тем, кто намеревается обогащать компанию игроками-А, а значит компания уже растет, уже нашла определенный маркет-фит. Такой метод найма не совсем подойдет компаниям поменьше, компаниям на самом начале своего тернистого пути.
Я, как начинающий предприниматель, могу подчерпнуть для себя пару хороших практик, но для меня просто нереально воплотить весь метод полноценно. А игроки класса А требует денег класса А:)
Так что я бы сказал использовать только то, что вам кажется на самом деле полезным.
Кстати, в продолжение этой темы у себя на канале поделюсь переводом одного замечательно треда из твиттера о инсайтах про найм от одного предпринимателя, и также оставлю пару шаблонов о том, как оформить вакансию и в Notion:
Не согласен. Мы сразу принимаем решение - из каких игроков собирать команду.