По роду своей деятельности, мы сталкиваемся со стартапами, сопровождаем IT-проекты и осуществляем их поддержку и продвижение. Зачастую в переговорах слышим такие фразы: «Нам надо рассчитать unit-экономику», или «мы должны понимать какой будет LTV». Меня зовут Владислав Чернов, я основатель компании Creative Motion, я попытался углубиться в этот вопрос и хочу поделиться мнением по данному поводу.
Многие стартапы строят свою деятельность и рассчитывают будущие прибыли исходя из так называемой unit-экономики. В чём она заключается:
· Шаг первый: демпинг, стартапы долгое время работают по заниженным ценам, терпят убытки, несут расходы на привлечение пользователей. В то же самое время наращивают число пользователей. Большая база клиентов растит стоимость всего бизнеса.
· Шаг второй: при достижении числа последователей до определённого показателя, планируют уменьшить свои издержки на выпуск единицы продукции за счёт эффекта масштаба. Собираются занять существенную долю рынка, устранить конкурентов, работающих традиционным способом.
· Шаг третий: так или иначе, конвертировать пользователей в деньги. Повысить наценку, искать дополнительные источники заработка на той же аудитории.
· Шаг четвёртый: поэтапно продавать доли кампании и получать доход от роста стоимости бизнеса, вкладываться в развитие и маркетинг, выходить на IPO,
В зависимости от ситуации третий и четвёртый этапы могут меняться местами или идти параллельно.
По роду своей деятельности, мы сталкиваемся со стартапами, сопровождаем IT-проекты и осуществляем их поддержку и продвижение. Зачастую в переговорах слышим такие фразы: «Нам надо рассчитать unit-экономику», или «мы должны понимать какой будет LTV». Меня зовут Владислав Чернов, я основатель компании Creative Motion, я попытался углубиться в этот вопрос и хочу поделиться мнением по данному поводу.
Многие стартапы строят свою деятельность и рассчитывают будущие прибыли исходя из так называемой unit-экономики. В чём она заключается:
· Шаг первый: демпинг, стартапы долгое время работают по заниженным ценам, терпят убытки, несут расходы на привлечение пользователей. В то же самое время наращивают число пользователей. Большая база клиентов растит стоимость всего бизнеса.
· Шаг второй: при достижении числа последователей до определённого показателя, планируют уменьшить свои издержки на выпуск единицы продукции за счёт эффекта масштаба. Собираются занять существенную долю рынка, устранить конкурентов, работающих традиционным способом.
· Шаг третий: так или иначе, конвертировать пользователей в деньги. Повысить наценку, искать дополнительные источники заработка на той же аудитории.
· Шаг четвёртый: поэтапно продавать доли кампании и получать доход от роста стоимости бизнеса, вкладываться в развитие и маркетинг, выходить на IPO,
В зависимости от ситуации третий и четвёртый этапы могут меняться местами или идти параллельно.
Вроде всё выглядит логично, налицо успешные примеры модели, такие как Uber, Tesla, Facebook.
Давайте попробуем найти узкие места:
1 Дешёвые пользователи и лояльные клиенты в будущем, это совершенно не одно и тоже. Они готовы покупать и вас ровно до той поры пока цена низкая. Как только цены поднимутся, большинство приверженцев начнёт искать альтернативу. Вчерашние пользователи моментально переметнутся к конкурентам и постараются найти предложение хоть на рубль дешевле. Рассчитывать на них в долгосрочной перспективе задача неблагодарная.
2 Когда вы планируете ситуацию на текущий день, то пытаетесь принимать в расчёт только тех конкурентов, что есть на рынке, на сегодняшний день. Сложно предусмотреть появление новых игроков, которые появятся через несколько лет.
Почему это представляет проблему: допустим, вы строите свои планы с горизонтом лет на пять. Рассчитываете продержаться с низкими ценами на заёмных средствах года три, расчистить рынок и затем снимать сливки… Но как предвидеть - кто из новых игроков выйдет на рынок со своей моделью демпинга на второй или третий год. А ведь у них будет собственная пятилетняя программа по демпингу. То есть, в то время, когда в вашем бизнес-плане запланировано получение прибыли, вам опять придётся продавать по заниженной цене или терять клиентскую базу.
Действительно, есть примеры, такие как Uber или Facebook, которые за долгое время работы так и не получают прибыли и наращивают капитал за счёт роста стоимости компании. Это гиганты, до которых нам с вами далеко и стать на них похожими сложно потому, что они заняли нишу первыми и за ними стоят огромные финансовые ресурсы.
3 За отсутствием реальных денежных поступлений, в первое время, многие стартапы, особенно те, которые работают по модели freemium, производят измерение своего роста в таких показателях, как число пользователей, подписчиков, количеств реакций на YouTube и тд. Затем берётся средняя конверсия бесплатных последователей в платные и делается вывод о примерном сash flow.
Узкое место при такой форме подсчёта в точности определения конверсии. Допустим, средний процент по отрасли 3 – 5%. Показатели довольно близки межу собой, всего каких-то 2 % разницы. Но при подсчёте оборота, отклонение в полученных результатах почти в два раза.
Имеет ли бизнес запас прочности выдержать срок окупаемости в два раза больше прогнозируемого? В реальности, того, что бесплатные пользователи будут конвертироваться в платных, никакой гарантии нет и верный расчёт конверсии никто гарантировать не может. В России привыкли пользоваться бесплатными продуктами, курсами в YouTube, пиратскими программами, взломанными версиями. Наши соотечественники патологически не хотят покупать качественные услуги, поэтому модель экономики, взятая с запада, не всегда подходит для нас.
4 Следующее на что стоит обратить внимание, это применение дисконтирования. Стоимость денег в будущем всегда меньше чем в настоящем. Поэтому реальные расходы, которые мы тратим сегодня и потенциальные доходы будущих периодов необходимо сопоставлять с учётом данного индекса.
Моделью unit-экономики, на мой взгляд, стоит рассчитывать с особой осторожностью. Она хороша в двух случаях:
· Если вокруг все остальные компании работают по традиционной модели, то появление новаторов перетягивает чашу весов в их сторону.
· Если за технологией стоит столь мощная структура, которая позволит несколько лет работать в убыток и ждать пока стартап превратится в монополию.
Строить расчёт на основе unit-экономики, или традиционной модели построения бизнеса, вопрос каждого человека. На мой взгляд, в любом случае необходимо иметь «план Б» и понимать - что будете делать, если не будут достигнуты те показатели, на которые рассчитывали.
Чем дольше работаете в убыток, в надежде занять долю рынка и получить преференции в будущем тем опасней ситуация. Больше кредиты, меньше вера в собственные силы. Поэтому, если за вами нет таких корпораций как Uber, Facebook или Сбербанк. Может быть, имеет смысл рассмотреть традиционную модель ведения бизнеса и не надеяться на счастливый случай?
Вроде всё выглядит логично, налицо успешные примеры модели, такие как Uber, Tesla, Facebook.
Давайте попробуем найти узкие места:
1 Дешёвые пользователи и лояльные клиенты в будущем, это совершенно не одно и тоже. Они готовы покупать и вас ровно до той поры пока цена низкая. Как только цены поднимутся, большинство приверженцев начнёт искать альтернативу. Вчерашние пользователи моментально переметнутся к конкурентам и постараются найти предложение хоть на рубль дешевле. Рассчитывать на них в долгосрочной перспективе задача неблагодарная.
2 Когда вы планируете ситуацию на текущий день, то пытаетесь принимать в расчёт только тех конкурентов, что есть на рынке, на сегодняшний день. Сложно предусмотреть появление новых игроков, которые появятся через несколько лет.
Почему это представляет проблему: допустим, вы строите свои планы с горизонтом лет на пять. Рассчитываете продержаться с низкими ценами на заёмных средствах года три, расчистить рынок и затем снимать сливки… Но как предвидеть - кто из новых игроков выйдет на рынок со своей моделью демпинга на второй или третий год. А ведь у них будет собственная пятилетняя программа по демпингу. То есть, в то время, когда в вашем бизнес-плане запланировано получение прибыли, вам опять придётся продавать по заниженной цене или терять клиентскую базу.
Действительно, есть примеры, такие как Uber или Facebook, которые за долгое время работы так и не получают прибыли и наращивают капитал за счёт роста стоимости компании. Это гиганты, до которых нам с вами далеко и стать на них похожими сложно потому, что они заняли нишу первыми и за ними стоят огромные финансовые ресурсы.
3 За отсутствием реальных денежных поступлений, в первое время, многие стартапы, особенно те, которые работают по модели freemium, производят измерение своего роста в таких показателях, как число пользователей, подписчиков, количеств реакций на YouTube и тд. Затем берётся средняя конверсия бесплатных последователей в платные и делается вывод о примерном сash flow.
Узкое место при такой форме подсчёта в точности определения конверсии. Допустим, средний процент по отрасли 3 – 5%. Показатели довольно близки межу собой, всего каких-то 2 % разницы. Но при подсчёте оборота, отклонение в полученных результатах почти в два раза.
Имеет ли бизнес запас прочности выдержать срок окупаемости в два раза больше прогнозируемого? В реальности, того, что бесплатные пользователи будут конвертироваться в платных, никакой гарантии нет и верный расчёт конверсии никто гарантировать не может. В России привыкли пользоваться бесплатными продуктами, курсами в YouTube, пиратскими программами, взломанными версиями. Наши соотечественники патологически не хотят покупать качественные услуги, поэтому модель экономики, взятая с запада, не всегда подходит для нас.
4 Следующее на что стоит обратить внимание, это применение дисконтирования. Стоимость денег в будущем всегда меньше чем в настоящем. Поэтому реальные расходы, которые мы тратим сегодня и потенциальные доходы будущих периодов необходимо сопоставлять с учётом данного индекса.
Моделью unit-экономики, на мой взгляд, стоит рассчитывать с особой осторожностью. Она хороша в двух случаях:
· Если вокруг все остальные компании работают по традиционной модели, то появление новаторов перетягивает чашу весов в их сторону.
· Если за технологией стоит столь мощная структура, которая позволит несколько лет работать в убыток и ждать пока стартап превратится в монополию.
Строить расчёт на основе unit-экономики, или традиционной модели построения бизнеса, вопрос каждого человека. На мой взгляд, в любом случае необходимо иметь «план Б» и понимать - что будете делать, если не будут достигнуты те показатели, на которые рассчитывали.
Чем дольше работаете в убыток, в надежде занять долю рынка и получить преференции в будущем тем опасней ситуация. Больше кредиты, меньше вера в собственные силы. Поэтому, если за вами нет таких корпораций как Uber, Facebook или Сбербанк. Может быть, имеет смысл рассмотреть традиционную модель ведения бизнеса и не надеяться на счастливый случай?
Если я не ошибаюсь, юнит экономику можно построить даже если ты не собираешься поднимать раунды, и годами демпинговать.
Здравствуйте!
Можно вопрос? Как правильно посчитать экономику в онлайн школе?
Например, у нас есть 60мин и 30мин занятия.
Для клиента они стоят 1400 и 800 при себестоимости 700 и 500 соответственно.
Сразу же видно первую проблему: первое соотношение 50/50, а должно быть 60/40, а второе и того меньше. Но если поднять все до соотношения 60/40 то цены для клиента будут слишком высокие, в то же время оплачивать специалиста - носителя языка просто не получится ниже.
Собственно цены на обучение в месяц варьируются от 12-15.000, что представляется (или нет?) слишком высокой стоимостью.
Что бы посоветовали в данной ситуации? Буду очень благодарна за любую конструктивную помощь❤️