Почему девелоперы не могут найти сильных руководителей - даже когда кандидатов много

Это звучит как понятная задача. Но для меня это только начало разговора. Первый вопрос: а в чём проблема, которую должен решить новый руководитель? Действующий директор не справляется? Компания выросла? Появился новый объект? Строительство отстаёт от графика? Собственник хочет перестать погружаться в операционку? Ответы принципиально меняют профиль человека.

Поэтому хороший поиск начинается с разбора не вакансии, а бизнеса: стадии проекта, масштаба, команды, системы управления, зоны ответственности и отношений собственника с руководителями. Иногда после такого разговора выясняется неприятная вещь: компании действительно нужен новый руководитель. А иногда - что сначала нужно изменить саму управленческую конструкцию должности.

Сильный человек не сможет эффективно отвечать за результат, если у него нет полномочий и ресурсов на этот результат.

Я не очень верю в понятие «лучший кандидат». Руководитель из федерального девелопера с десятками объектов может оказаться слабым выбором для растущей компании, где от него ждут гораздо большей личной вовлечённости. И наоборот: человек из смежной отрасли может оказаться сильнее кандидата с идеальным девелоперским резюме, если у него уже есть опыт решения похожей управленческой задачи.

Для одной компании нужен человек с глубокой технологической экспертизой. Для другой - руководитель, который умеет управлять через систему, цифры и руководителей второго уровня. Поэтому я бы смотрел не только на отрасль и должность в резюме, а на масштаб ответственности, сложность задач и модель управления, в которой человек привык работать.

Здесь у собственника обычно два соблазна. Первый - бесконечно искать человека, который на бумаге соответствует всем требованиям. Второй - резко снизить планку: «Раз никого нет, давайте возьмём кого-нибудь близкого».

Я считаю оба подхода ошибочными.

Поиск - это гипотеза, которую нужно проверять рынком. В Persona Colta мы сначала работаем по согласованному профилю, а затем смотрим на реальные данные поиска: кто откликается, кто отказывается, почему отказывается, каких кандидатов мы видим в разных сегментах и регионах. Если гипотеза не подтверждается, требования можно менять. Но последовательно.

Расширить географию. Посмотреть смежную отрасль. Пересмотреть отдельное требование к опыту. Изменить компенсацию. При этом есть критерии, которыми нельзя жертвовать, потому что без них человек просто не сможет решить исходную задачу. Именно поэтому сложный поиск - это не повод капитулировать. Это повод лучше разобраться в рынке.

Особенно хорошо это видно на коммерческих и маркетинговых позициях. Поиск затянулся. Кандидаты хотят высокий фикс. И возникает мысль: «Хорошо, дадим ему большой оклад без KPI. Пусть просто показывает, на что способен».

Иногда такая модель оправдана. Но если решение принято только потому, что мы устали искать, это опасный сигнал. Высокий фикс не делает руководителя эффективным. Более того, таким решением компания может просто переложить ответственность за результат на сотрудника: «Мы тебе много платим - теперь сам обеспечь нам результат».

Задача первого лица - создать сбалансированное предложение: такое, которое действительно заинтересует сильного кандидата и одновременно сохраняет связь между его результатом и вознаграждением.

Резюме показывает прошлое. Но нам нужно спрогнозировать будущее. Поэтому я предпочитаю разбирать конкретные ситуации: какая была задача, что кандидат сделал лично, какой получил результат, как его оценивал и что изменил после этого опыта. Но даже этого недостаточно.

Мы сопоставляем прошлый и текущий опыт человека с конкретными вызовами проекта. Иногда предлагаем кейс, построенный на реальном управленческом контексте заказчика. Получается своего рода пазл: что человек умеет, за что отвечает сегодня, какие задачи уже решал и насколько всё это совпадает с тем, что предстоит сделать завтра. И именно здесь становится понятно, действительно ли перед нами сильный руководитель или просто сильное резюме.

Собственнику не нужен «executive search» как услуга. Ему нужен руководитель, который решит конкретную проблему бизнеса. Поэтому я бы вообще оценивал рекрутмент не количеством показанных кандидатов и даже не скоростью закрытия вакансии. Важнее другое: что изменилось в бизнесе после выхода человека.

В девелопменте это особенно очевидно. Ошибка в найме руководителя - это не только стоимость самого найма. Это сроки проекта, подрядчики, команда, деньги и месяцы, в течение которых бизнес продолжает ждать нужный результат. Поэтому девелопменту нужен проектный подход к рекрутменту: понять задачу - сформировать гипотезу - проверить рынок - скорректировать гипотезу - выбрать человека под конкретный контекст - получить результат.

И, пожалуй, главный принцип здесь простой: искать нужно не самого сильного человека на рынке. Нужно искать человека, который способен быть сильным именно в вашей компании.