Как армия, работа в такси и чистка ковров помогли создать инвестиционную компанию и зарабатывать 180% на одной сделке

Bragin&CO – это компания, которая занимается инвестициями в малый и средний бизнес. Она начиналась как семейный проект с общим бюджетом в 160 тысяч рублей, которые мы вложили в компанию, занимающуюся чисткой ковров.

Сегодня в нашем портфеле многомиллионные инвестиции в сеть автомоек Cooga, edtech-платформу Like Центр, международный проект по созданию умных голосовых роботов Tomoru и сеть «Додо Пицца».

Привет, меня зовут Николай Брагин, я сооснователь Bragin&CO. Расскажу, как наш проект завоевывает свое место на рынке капитала.

Я не планировал становиться предпринимателем и тем более – инвестором. После школы пошёл учиться на юридический факультет в Самаре, на третьем или четвертом курсе стал помощником следователя в прокуратуре. Закончилось все тем, что я оставил учебу с работой и отправился в армию – в 23 года.

Я живой пример того, как армия из непонятно кого сделала нормального человека. Там научился дисциплине, а из-за большого количества свободного времени начал читать запоем. Во время службы я познакомился с бизнес-литературой и книгами об инвестициях. Мне понравилась история Уоррена Баффета и привлекла идея пассивного дохода. На тот момент казалось заманчивым, что можно поработать какое-то время, накопить капитал, вложить его в другие компании и больше не трудиться. Тогда я еще не знал, что тут важно не то, сколько ты работаешь, а как.

После армии я твердо решил - в юриспруденцию не вернусь. Мне было интересно заниматься бизнесом и инвестициями. Попытал удачу и без всякого опыта устроился в самарское отделение международной инвестиционной компании ING. Занимался тем, что продавал полисы страхования жизни. В 2008 году этот рынок только начинал развиваться в России. Его объем достигал 0,57 млрд евро, а в меньшей по размерам Словакии - 1,1 млрд евро. В ING. делали упор на обучение сотрудников, поэтому я прошел несколько тренингов и прокачался в области личных продаж. По меркам Самары это было серьезное дополнительное образование, доступное немногим.

Параллельно с наймом я стал заниматься бизнесом. У меня было несколько компаний в совершенно разных областях, и чаще всего они развивались параллельно друг другу. Я хотел попробовать бизнесы в разных сферах, чтобы не акцентироваться только на одном направлении. Это дало мне обширный предпринимательский опыт, который позже пригодился как инвестору. Я выработал несколько правил, которыми руководствуюсь при оценке проектов или компаний прежде, чем мы вложимся в них.

Этот принцип я усвоил, когда вошел в клининговый сервис моего знакомого.Его компания стала первой на рынке и сразу получила крупных клиентов - «Сбербанк», РЖД, «Жигулевская ТЭЦ». В течение 4-5 лет она развивалась практически без конкурентов. Когда же они появились, то очень быстро начала сдавать свои позиции, потому что не было никакой стратегии отстраивания от конкурентов.

В 2010 году мы вместе с партнером арендовали в четырех торговых центрах Самары островки площадью 6 квадратных метров и открыли в них интернет-кафе. В то время мобильный интернет еще не был развит, как и бесплатный wi-fi. Мы установили роутеры и сдавали в поминутную аренду ноутбуки, с помощью которых можно было выходить в интернет. До повсеместного распространения мобильного интернета это был проект с очень хорошей маржой. Мы закрыли его, как только интернет стал доступен в каждом телефоне. Поняли, что рано или поздно этот бизнес просто «умрет».

Вместе с бывшим директором молокозавода мы первыми в Самаре стали выпускать сыр косичку. В начале 2010-х годов частные сыроварни только появлялись и пробовали производить классические сорта сыра. Мы всю область заполонили своими косичками, они классно шли под пиво. Самара очень пивной город, у нас есть известный «Жигулевский пивзавод», поэтому спрос на нашу продукцию, новую для рынка, был высоким.

Когда мы с партнером занимались клининговым сервисом, то в какой-то момент заметили, что клиентам помимо уборки требуются услуги по обслуживанию и эксплуатации их офисов. Они хотели, чтобы кто-то регулярно следил за сантехникой, освещением и другими системами. Мы купили 60% компании, которая оказывала подобные услуги, и стали их тоже предлагать. Это позволило увеличить средний чек и приносить клиентам еще больше пользы.

Алыми называются те рынки, где очень высокая конкуренция и давно сформирован спрос. Первый опыт работы на них я получил, когда мой знакомый купил несколько шиномонтажных мастерских. Я в этом проекте отвечал за их развитие, и был, скорее, наемным сотрудником. Можно было демпинговать, снижая тем самым маржинальность проекта. Но мы нашли другие способы, чтобы выделяться среди конкурентов и запоминаться клиентам. Высокий сервис стал одним из них.

У нас с партнером был бизнес по продаже оборудования для горнорудной и нефтедобывающей промышленности. Мы поставляли долота – это, грубо говоря, сверла с алмазными резцами для бурения. Закупали их у производителей и перепродавали крупным компаниям. Надо было выйти на лиц, принимающих решения, узнать о тонкостях проведения электронных торгов, а также изучить обязательства по исполнению контрактов. Даже понимание того, как в крупных компаниях выстраиваются коммуникации с небольшими поставщиками, бесценно.

Конечно, это не все принципы, которыми я и мои коллеги руководствуемся в работе. Но эти мною точно «выстраданы».

В 2015 году я решаю открыть коммандитное товарищество Bragin&CO, чтобы заниматься инвестициями. В этот проект позвал родственников – свою сестру и двоюродного брата жены, так как для коммандитного товарищества нужны как минимум три учредителя. Моя сестра вложила на старте 100 тысяч рублей, двоюродный брат жены – 50 тысяч, и я – 10 тысяч. Мой вклад самый маленький, потому что в то время не было свободных денег, а только дебиторская задолженность с прошлых проектов. Проще говоря, долги моих бывших партнеров передо мной.

Капитал мы вложили в нашу первую компанию – «ГлобалСервис», закупив оборудование для цеха по чистке ковров. Компания занималась тем, что сдавала в аренду ковровые покрытия, которые лежат при входе в офисах или деловых/торговых центрах. Мы меняли ковры на чистые с какой-то периодичность. Я даже сам некоторое время возил эти покрытия, пока мы не наняли команду.

К бизнесу Bragin&CO я сразу подошел основательно: на старте начали разрабатывать систему поиска и отбора качественных инвестиционных возможностей. Тогда нас интересовали небольшие чеки и возможность вложить деньги в компании, которые находятся на ранних стадиях, либо испытывают временные трудности. Мы с моим предпринимательским бэкграундом могли подсказать им векторы направления бизнеса и поиском партнеров.

Когда мы открыли Bragin&CO, сам я остро нуждался в деньгах. Бывшие партнеры должны были крупные суммы, но не выплачивали их, а у меня - беременная на тот момент жена. Я думал об инвестициях в долгосрочной перспективе, но искал любые возможности, чтобы исправить свою финансовую ситуацию здесь и сейчас.

Меня очень выручило, что в Самару в то время заходили агрегаторы такси Uber и «Яндекс». Они очень хорошо платили первым таксистам, и я начал «бомбить».

У меня была приличная машина, вставал в 6 утра и где-то до 10 часов работал таксистом. Потом ехал в офис нашей компании, работал там, а в 6-7 часов вечера снова уезжал таксовать. Заработанных денег хватало на жизнь, плюс я еще умудрялся платить зарплату нашим сотрудникам.

Наша первая портфельная компания с ковровыми покрытиями неплохо развивалась. И в 2016 году появилась возможность проинвестировать в консалтинговую компанию «Держава». Я же получал когда-то юридическое образование, и мне была интересна эта область. Вместе с одним знакомым мы организовали «Державу», чтобы оказывать компаниям услуги по юридическому и бухгалтерскому сопровождению. Причем бухгалтерию я взял на себя: сидел ночами и разбирался в том, как работают программы «1С», учился у главбухов, которые вели дела в моих прежних компаниях. Наша компания развивалась, но когда стало понятно, что партнер только постоянно требует увеличения зарплаты, а сам ничего не делает, мы выкупили его долю. Сейчас «Держава» на 100% принадлежит нам и усиливает другие наши портфельные компании, беря на себя их юридические и финансовые вопросы.

В то время мы действовали так: из-за малого капитала приобретали небольшие проекты, еще совсем “сырые” и “зеленые”. Мы планировали развивать их и продавать затем дороже. Тогда речь шла об инвестициях в размере 50-300 тысяч рублей, и это были только средства нашей компании.

В начале 2019 года я понял, что необходимо развиваться быстрее. А для этого нужно привлекать внешних инвесторов. Мы вложили 1 миллион 575 тысяч рублей собственных средств и привлекли 2 миллиона 945 тысяч рублей от вкладчиков в сеть умных парикмахерских «Хэдлайнерс». В то время я еще не знал, как профессионально привлекать инвесторов, поэтому просто звонил своим знакомым. Они и стали первыми инвесторами компании Bragin&CO, некоторые вкладывали по 10 тысяч рублей. Все привлеченные инвесторы становились совладельцами всех наших активов и приобретали доли в будущих активах.

Постепенно я оттачивал свои собственные навыки: в частности, много обучался в инвестиционных фондах. И наша компания разработала методику оценки потенциально интересных проектов, создала отдел привлечения инвестиций и начала более системно привлекать инвесторов.

Если оперировать цифрами, то результаты Bragin&CO следующие:

За то небольшое время, что занимаемся инвестициями, мы поменяли наш подход к выбору проектов. Но убедились: каждая следующая инвестиция – лучше предыдущей. Сейчас мы ставим себе более глобальные цели, поэтому руководствуемся следующими критериями оценки компаний.

Фокус – на лидерах рынка: действующих или потенциальных. Нам интересны компании, которые претендуют на лидерство в ближайшие годы. Речь идет как об уже состоявшихся бизнесах, так и о перспективных стартапах.

Наличие сильной команды. Бизнес делают люди. Успех того или иного проекта зависит от уровня компетенций его команды, отношений и коммуникаций внутри коллектива.

Оценка долгосрочных перспектив. Мы не работаем как инвестиционные фонды, которые планирует выходить из проектов в течение 5-7 лет. У нас горизонт планирования составляет 20-50 лет. И в этом, кажется, наше принципиальное отличие от многих инвестиционных компаний.

Низкая стоимость привлечения капитала. Это условие, которое позволяет обеспечивать высокую доходность нашим инвесторам.

Взвешенность в принятии решения. Мы долго следим за теми компаниями, в которые хотим вложиться. Я сам, как предприниматель с опытом, узнаю инсайды на рынке, изучаю открытые данные, мы опираемся на big data и собственные критерии оценки. Недавно купили акции «Додо Пицца», но следили за этой компанией год. Приобрели бумаги по хорошей цене, положившись на собственный профессионализм и немного интуицию. А через 5 дней состоялось ежегодное собрание акционеров «Додо Пиццы», где объявили о возможности обратного выкупа акций по цене на 39% выше той, что мы заплатили. То есть за 5 дней мы заработали +39%. Этот пример – не случайность. Мы стараемся работать так со всеми своими проектами, чтобы приносить ощутимую пользу своим инвесторам.

Развитие портфельных компаний. Мы хотим более системно развивать и те компании, в которые будем вкладываться на ранних стадиях. Думаем, что наша экспертиза позволит им занять свою нишу на рынке. Скоро запустим MVP акселератора при Bragin&CO, я сам буду брать предпринимателей в наставничество. Есть большой опыт в этом вопросе: с 2018 года у меня было 197 подопечных. Это предприниматели разного уровня, на каждого из которых приходится 2,5 миллиона рублей чистой прибыли. В будущем мы создадим полноценный акселератор при нашей инвестиционной компании.

Интерес к международным рынкам. Я хочу, чтобы моя компания входила в ТОП-10 инвестиционных компаний мира. Можем начать с Азии, а дальше «прорубить окно в Европу». Для некоторых мы выглядим пока, как любители, которые врываются на рынок профессионалов и действуют по-своему. Хотим доказать, что мы здесь не случайные игроки. Погнали!