Терминология в различных источниках исследований разнится, они рассматривают психологическое здоровье сотрудника с разных сторон, и заключает в себе такие схожие понятия как:
- Организационная культура
- Социально-психологический климат
- Организационно-психологический климат
- Концепция well-being
- Подход human to human
- Психологический климат
I.
Если проводить исследование с основ, то в качестве опорного материала используется научная диссертация Нагимовой А.М (2000г.) в которой рассматривается вопрос влияния психологического климата на продуктивность деятельности работников предприятий со сложной организационной структурой. Выдвинута гипотеза о прямой зависимости рассматриваемых составляющих, что в ходе работы было доказано методологически и практически на основе проведенной работы с реальными работающими предприятиями.
По результатам проведенного исследования на защиту были выдвинуты следующие положения:
- Достижение основной цели предприятия со сложной организационной структурой напрямую зависит от улучшения психологического климата трудового коллектива.
- Выявленные изложенной в диссертационной работе методикой наиболее значимые факторы психологического климата коллектива находятся в корреляции с повышением продуктивности деятельности работников предприятия со сложной организационной структурой.
- Психологический климат коллектива предприятия со сложной организационной структурой можно определить интегральным показателем - средневзвешенной температурой психологического климата, который одновременно характеризует масштаб, глубину и широту спектра неудовлетворенности коллектива совокупностью условий его деятельности.
- Разработанные и представленные автором рекомендации по использованию современных методов психологии и управления способствуют улучшению психологического климата трудового коллектива предприятия со сложной организационной структурой.
Психологический климат - это качественная сторона внутриколлективных отношений, возникающих в процессе совместного труда и общения, проявляющаяся в виде психологических факторов, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности трудового коллектива.
II.
В статье Мубаракшина О.А. и Марченко Н.В. (2016г) о влиянии организационной культуры на эффективность деятельности организации, так же рассматривает улучшение социально-психологического климата в коллективе как фактор повышения продуктивности на ряду с другими социальными факторами.
В заключении исследования были предложены следующие критерии оценки эффективности:
- увеличение доли расходов на корпоративные мероприятия в сумме затрат на персонал.
- соответствие фактической организационной культуры желаемой для сотрудников.
- снижение степени конфликтности.
- увеличение степени усвоения культуры работниками.
- рост степени креативности работников.
- повышение степени согласованности действий.
- повышение уровня общности кадров управления.
- рост коэффициента ответственности персонала.
- улучшение использования управленческого персонала.
- снижение текучести управленческих работников.
- увеличение удельного веса сотрудников выразивших свою лояльность организации.
- рост индекса удовлетворенности.
- рост индекса вовлеченности персонала.
Таким образом, влияние культуры организации на производительность труда работников основано на формировании системы ценностей и принципов, благоприятного социально-психологического климата, налаженных взаимосвязей с руководством, которые позволяют сформировать отношение работника к выполняемым трудовым функциям, организации в целом, и восприятие культурных норм, принятых для конкретной трудовой среды.
III.
В следующей статье Лысенко Ю.Н. (2011г) показаны значимость и влияние организационно-психологического климата на эффективность трудовой деятельности. Определены ведущие факторы, влияющие на формирование организационно-психологического климата, установлены взаимосвязи показателей климата и эффективности трудовой деятельности. Дан анализ соотношения и влияния выделенных факторов на продуктивность деятельности организации. Сделаны выводы и разработаны практические рекомендации по формированию оптимального организационно-психологического климата в рабочей группе.
В выводах сделано заключение о большом влиянии взаимоотношений как в горизонтальном так и вертикальном плане, в особенности между линейными сотрудниками и административным персоналом.
Анализ успешных и неуспешных коллективов показал, что у успешных отмечается преобладание многих показателей организационно-психологического климата, которые достаточно часто достигают статистически верных величин. Отмечены достоверные корреляции показателей климата с показателями эффективности деятельности.
IV.
Аналитический бюллетень НИУ ВШЭ об экономических и социальных последствиях коронавируса в России и в мире (2020г). В качестве основных факторов профессионального выгорания выступили следующие показатели:
- «Эмоциональное истощение» проявляется в переживаниях сниженного эмоционального тонуса, повышенной психической истощаемости и аффективной лабильности, утраты интереса и позитивных чувств к окружающим, ощущении «пресыщенности» работой, неудовлетворенностью жизнью в целом. В контексте синдрома перегорания «деперсонализация» предполагает формирование особых, деструктивных взаимоотношений с окружающими людьми.
- «Безразличие» («деперсонализация») проявляется в эмоциональном отстранении и безразличии, формальном выполнении профессиональных обязанностей без личностной включенности и сопереживания, а в отдельных случаях – в негативизме и циничном отношении. На поведенческом уровне «деперсонализация» проявляется в высокомерном поведении, использовании профессионального сленга, юмора, ярлыков.
- «Редукция профессиональных достижений». Неудовлетворительное значение этого показателя отражает тенденцию к негативной оценке своей компетентности и продуктивности и, как следствие, - снижению профессиональной мотивации, нарастанию негативизма в отношении служебных обязанностей, тенденцию к снятию с себя ответственности, к изоляции от окружающих, отстраненность и неучастие, избегание работы сначала психологически, а затем физически.
В исследовании приняли участие 7588 участников, из них 55,5% - женщины и 44,5% - мужчины. Около половины респондентов (47,1%) находятся в возрасте от 30 до 49 лет, 19,6% - в возрасте от 50 до 59 лет, 14,4% респондентов – возрасте от 20 до 29 лет, 15% респондентов старше 60 лет и еще 3,8% - младше 20 лет. 26,4% опрошенных – рабочие, 19,9% - специалисты, 16,2% - пенсионеры, 12,3% - служащие, 5% - безработные, 4,5% - студенты или учащиеся, 4,1% - руководители, 3,9% - домохозяйки, 3,4% - индивидуальные предприниматели, 3% - самозанятые, меньше 1% - владельцы бизнеса и военнослужащие.
Ситуация пандемии повлияла на психологическое состояние людей. В результате проведенного исследования были обнаружены выраженные симптомы эмоционального выгорания, такие как: эмоциональное истощение, безразличие (деперсонализация), редукция профессиональных достижений.
V.
В статье Дарьи Сидоровой на Rusbase от 10 ноября 2021г изложен более современный взгляд на проблему недостаточного уделения внимания психологическому здоровью сотрудника со стороны работодателя. В статье приводятся ссылки на исследование Всемирной организации здравоохранения, а также на отчет Mental Health: A Workforce Crisis («Психическое здоровье: кризис рабочей силы») в которых говорится что:
Потеря продуктивности из-за депрессии и тревожности обходится глобальной экономике в $1 трлн в год. Кроме того, ВОЗ обнаружила, что на каждый $1, потраченный на лечение распространенных психических заболеваний, возвращается $4 благодаря улучшению здоровья и продуктивности.
При этом в компаниях все больше распространяется презентеизм — явление, при котором люди ходят на работу, страдая от проблем с физическим или психическим здоровьем, что приводит к снижению продуктивности и переработкам при отсутствии результатов труда.
Исследование показывает, что почти 86% людей, проходивших лечение от депрессии, начинают справляться с большим количеством задач. По данным некоторых исследований, это также снижает количество прогулов и презентеизм на 40-60%.
Были предложены способы поддержки психологического благополучия на рабочем месте:
1. Разберитесь, как психическое здоровье влияет на сотрудников.
«Важно, чтобы менеджеры умели распознавать признаки эмоциональных расстройств и реагировать путем поддержки, а не наказания», — считает доктор Джером Шульц, клинический нейропсихолог и преподаватель из Гарвардской медицинской школы.
2. Предложите бесплатную психологическую помощь.
3. Снижайте стигматизацию и расширяйте доступ к психологической помощи.
Не ждите, пока на рабочем месте возникнут критические ситуации. Регулярно оповещайте сотрудников о том, как полезно заботиться о психическом здоровье и какие ресурсы компания предлагает для этого. Например, организуйте регулярную рассылку и семинары. Также убедитесь, что эмоциональное благополучие включено во все процессы — от найма до построения здоровой корпоративной культуры.
4. Организуйте необходимые условия.
«Сотрудники более подвержены негативному влиянию стресса на рабочем месте и за его пределами, если они не построили позитивные отношения с коллегами», — утверждает Шульц.
VI.
Антон Кушнер, основатель сервиса "Понимаю", - о развитии мирового и отечественного рынков well-being-услуг, современных программах поддержки и основных барьерах для начинающих компаний в этой нише.
Мировой рынок корпоративных well-being-услуг ожидает взрывной рост: в 2018 году аналитики CB Insights оценивали его в $48 млрд. По прогнозам Grand Viev Research, к 2027 году показатель удвоится, перевалив за $97 млрд. Благодаря глобализации и популяризации западной культуры с ее индивидуалистическими ценностями well-being-философия распространяется и в России.
Концепция well-being наиболее сопоставима с русским термином "благополучие". Она распространяется на все аспекты жизни человека. Условно разделяясь на три блока: физическое, ментальное и материальное.
Наиболее активно программы поддержки сотрудников внедряют:
- компании, которые борются за высокоинтеллектуальные кадры в Москве, особенно организации в сферах ИТ, консалтинг, банковское и страховое дело. Например, Сбербанк предоставляет своим сотрудникам программу психологической поддержки онлайн, а так же проводит офлайн-тренинги по развитию осознанности (mindfulness).
- молодой инновационный интеллектуальный бизнес из крупных региональных центров - Новосибирска, Екатеринбурга, Томска и Омска.
- компании из отраслей с тяжелыми условиями труда.
- компании из регионов со сложным бытовым укладом (Крайний Север, Чукотка)
Основные трудности для начинающих компаний в сфере well-being:
- старые "совковые" стереотипы. Несмотря на то что HR-стратегии - зона ответственности молодых специалистов до 35-40 лет, бюджетами часто распоряжаются представители старшей возрастной категории. Они не всегда согласны с современной системой поощрения сотрудников в силу собственных устоявшихся убеждений. В итоге развитие рынка тормозит долгий продажный цикл заключения сделок между корпорациями и поставщиками well-being-услуг. Переговоры могут идти от 6 до 18 месяцев.
- низкая осведомленность потребителя.
- трудность оценки показателей.
VII.
В статье "Почему коучинг для синих воротничков полезнее тренинга", разбирается непосредственно применение коучинговых технологий в компаниях, и примеры эффективности.
Коучинг – это низкобюджетный и высокорезультативный инструмент работы с персоналом. Главное – четко ставить цели и знать конкретный финансово-экономический результат», – считает Виктория Ирбаиева, бывший руководитель направления организационного развития и развития менеджмента Renault в России (продолжает сотрудничать с компанией как фрилансер).
На уровне целой компании коучинг позволяет повысить качество управления, изменить в более демократичную сторону культуру взаимоотношений между руководством и подчиненными, дополнительно мотивировать, развивать и удерживать персонал, считает Гербст из Mars.
Коучинг вошел в моду после кризиса, потому что это гораздо менее затратный и вместе с тем более эффективный способ обучения и мотивации персонала, чем тренинг, говорит Павел Буков, коуч и гендиректор консалтинговой компании RQ Lab.
Часто возникает проблема оценки эффективности коучинга для организации, утверждают исследователи из AMA. Теоретически, полагают они, возврат инвестиций можно просчитать, используя такие данные, как рост объема продаж, показатели текучести кадров, уровень удовлетворенности персонала и продвижение менеджера, прошедшего коучинг. Но считать надо долго, год или два. И большинство компаний этого не делают.
Тем не менее опрос, проведенный AMA, показал: 55% компаний по всему миру пользуются услугами коучей. Международная федерация коучей насчитывает 30 000 профессионалов, которые работают в разных странах мира.
VIII.
Интереснейший опыт проведенный компанией в 2020 году.
Чтобы повысить квалификацию и эффективность работы опытных менеджеров по продажам, мы решили использовать полевой коучинг. Это практика, когда вместе с менеджером работает его личный коуч, помогая и подсказывая, что сделать лучше, но непосредственно в процессе продаж он не участвует. Преимущественно к такой практике прибегают, когда необходимо оптимизировать процессы трансформации в бизнесе: об этом заявляют 48% компаний.
Особенность полевого коучинга состоит в том, что коуч проводит весь день со своим подопечным, погружается в его рабочую среду, помогает применить знания на практике и взглянуть по-другому на ежедневные задачи. В процессе такой практики можно поднять производительность сотрудника в среднем на 30%. Кроме того, повышается удовлетворенность работой самих менеджеров по продажам, о чем сообщают больше половины компаний.
Применение техник полевого коучинга помогает расширить границы наших сотрудников, эффективно продавать и взаимодействовать с клиентом в его картине мира, через понимание нужд и потребностей, через осознание важных для него ценностей. Результат зачастую «отложенный»: от начала коучинга до первых заметных изменений проходят недели. Сотрудник должен впитать в себя новые знания, перестроиться, переосмыслить рабочие процессы и начать регулярно пользоваться приобретенными навыками.
В качестве результата можно учитывать и уровень базовых для сотрудников продаж знаний, умений и мотивации, которые повышаются, и этому есть подтверждение со стороны линейных руководителей.
В целом, практика коучинга для METRO это не только способ наращивания продаж, но и шикарный инструмент мотивации и развития сотрудников, а также инструмент оптимизации процессов и улучшения обратной связи на всех этапах.
IX.
Тим Морин, финансовый директор WJM Associates, отмечает, что венчурные капиталисты часто утверждают, что они в первую очередь "инвестируют в управление". Тем не менее, исследование Gallup продолжает отмечать ужасающую организационную статистику в области вовлеченности сотрудников. Мы можем отметить, что все не так плохо, как было когда-то (34 % работников в США в настоящее время “Заняты”, а категория “Активно отстраненных” сократилась на 13 %).
Однако в первую очередь мы должны помнить, что изменение поведения и/или изменение плохих отношений требует времени, поскольку коучинг по лидерству следует рассматривать с разных точек зрения. Но со временем должен произойти сдвиг в правильном направлении, если руководитель полностью вовлечен в процесс коучинга.
Развитие лидерства требует времени и усилий, но отдача от инвестиций в вашу зарплату будет умножена на улучшение всех сотрудников, которые отчитываются перед этим лидером. Дело в том, что большинство отделов кадров не обладают внутренним опытом для такой программы развития и нуждаются в привлечении специалистов за пределами организации. Кроме того, внешний ресурс может прийти со свежим взглядом, и тренеры сосредотачиваются на предоставлении действенной конструктивной обратной связи, необходимой для долгосрочного роста лидера.
В их статье "Как Ваша отдача от людей?” (Harvard Business Review, март 2004 г.), Лори Басси и Дэниел Макмюррер отмечают, что три портфеля акций, состоящие только из компаний, которые "активно тратят средства на развитие сотрудников", каждый превзошел S&P 500 на 17-35 % в течение 2003 года.
Рентабельность инвестиций в коучинг:
- Компания из списка Fortune 500 хотела изучить рентабельность инвестиций в коучинг руководителей. Они обнаружили, что 77 % респондентов указали, что коучинг оказал значительное влияние по крайней мере на один из девяти бизнес-показателей. Кроме того, они обнаружили, что общая производительность и удовлетворенность сотрудников были наиболее положительно затронутыми областями (что, в свою очередь, влияет на удовлетворенность клиентов, вовлеченность сотрудников, качество, финансовые результаты в годовом исчислении и многое другое). В целом, их исследование показало, что коучинг руководителей принес 788 % рентабельности инвестиций. В исследовании отмечалось, что без учета выгод от удержания сотрудников была получена рентабельность инвестиций в размере 529 %.
- Компания Manchester, Inc. провела опрос 100 руководителей, большинство из которых были представителями компаний из списка Fortune 1000. Их исследование показало, что инвестиции компании в коучинг руководителей принесли среднюю рентабельность инвестиций, почти в шесть раз превышающую стоимость коучинга.
- По данным Международной федерации коучинга (ICF), 86 % организаций увидели рентабельность инвестиций в свои занятия коучингом, и 96 % из тех, у кого был исполнительный тренер, заявили, что они повторят этот процесс снова.
- В их статье "Как Ваша отдача от людей?” (Harvard Business Review, март 2004 г.), Лори Басси и Дэниел Макмюррер отмечают, что три портфеля акций, состоящие только из компаний, которые "активно тратят средства на развитие сотрудников", каждый превзошел S&P 500 на 17-35 % в течение 2003 года.
- Другие исследования также указывают на положительную рентабельность инвестиций:
- Повышение производительности труда руководителей (сообщили 53 % руководителей)
- Улучшение организационных преимуществ (48%)
- Прирост в обслуживании клиентов (39 %)
- Увеличение удержания руководителей (32 %)
- Улучшенные отношения прямого подчинения/руководителя (>70%)
- Улучшенная командная работа (67%)
- Улучшенные рабочие отношения между одноранговыми партнерами (63%)
- Высокая удовлетворенность работой (52 %)
Конечно, рентабельность инвестиций в коучинг руководителей зависит от выраженных желаемых результатов для каждого взаимодействия, готовности Клиента получать информацию, которую он/она, возможно, не захочет слышать, и собственного желания Клиента приложить все усилия, чтобы подумать (а затем руководить) по-другому.
X.
В статье эксперты компании Hays рассказывают как вовремя заметить выгорание у коллег с создать культуру взаимопомощи в компании. Например, в Hays практикуют подход Human to Human: сначала человек, потом роль. Поэтому руководители держат руку на пульсе относительно ментального здоровья сотрудников.
Hays — международная рекрутинговая компания со штаб-квартирой в Лондоне. Основана в 1651г, вышла на Российский рынок в 2009г. Присутствие в 33 странах мира, более 20 специализаций и 10000 консультантов.
Становится очевидно, что руководителям и топ-менеджерам нужно создать максимально комфортные и располагающие к эффективной работе условия для своих команд. Для этого им необходимо понять, что происходит с сотрудниками. Сегодня способность заметить изменения в психологическом состоянии сотрудника или всего коллектива - один из основных навыков руководителя.
Компания провела исследование в котором приняли участие 4385 профессионалов и 545 работодателей — представителей российских и зарубежных компаний, ведущих свою деятельность в РФ. Оно проходило с октября по декабрь 2020г.
Основные выводы:
- 69% компаний заявили, что программы по благополучию и здоровью сотрудников у них не реализуются и не планируются на ближайшее время;
- 33% профессионалов видят необходимость в программах по укреплению эмоционального здоровья и снижению стресса;
- 75% опрошенных профессионалов в 2020 году испытывали синдром выгорания или сталкивались с выгоранием среди коллег и знакомых;
- Самой актуальной проблема выгорания оказалась для молодых профессионалов в возрасте 25–28 лет;
В последние несколько лет в корпоративном дискурсе всё чаще звучат словосочетания «работа мечты» и «счастье в деятельности», «job consumption» или work & life balance. И это при том, что в ряде развитых западных стран производительность труда сотрудников не растёт, а синдром выгорания и хроническая усталость становятся системными явлениями. К тому же на рынке труда появляется всё больше представителей поколений Y и Z, которые хотят учиться, развиваться, и получать удовольствие на любимой работе с гибким графиком. И не желают откладывать счастье до пенсии.
Зачем работодателям брать в расчёт такие, казалось бы, далёкие от бизнеса вещи? Однако, было доказано обратное. Исследование Gallup (2012) продемонстрировало, что вовлечённость и уровень благополучия сотрудников оказывают серьёзное влияние на их эффективность. Так эти, на первый взгляд, отвлечённые понятия стали категориями бизнеса.
Алексей Штейнгардт, генеральный директор Hays в России
👍🤟💪