Почему некоторые наши клиенты (и мы) проваливаемся на консалтинге и как появился кастинг на услугу

Привет всем, Алексей Малинов на связи, сооснователь сети стоматологических клиник DEMOKRAT. Сегодня расскажу, как одна безумная идея в 2020 году, во время пандемии, превратилась в новый успешный продукт — консалтинг стоматологических клиник по системе DEMOKRAT. И да, готов поделиться не только успехами, но и факапами, которые неизбежно встречаются на пути.

К 2024 году мы помогли уже более чем 200 клиникам увеличить свою прибыль на консалтинге по нашей системе, собрали сильную команду экспертом в стоматологическом бизнесе и регулярно проводит аудиты для собственников стоматологий, на которых помогаем определить скрытые точки роста стоматологий, кейсы можно посмотреть здесь:

Но пока не об этом. Сейчас я расскажу о начале пути, будет интересно!

Задумка предложить услугу консалтинга стоматологических клиник пришла ко мне неожиданно, в 2020 году, во время пандемии. Тогда, когда многие бизнесы закрывались, и время для большинства остановилось, мы в DEMOKRAT поняли, что сидеть сложа руки — не наш стиль. Мы провели четырехдневный марафон для действующих клиник, на котором рассказывали, как адаптироваться к новой реальности, как преобразовать бизнес и не только остаться на плаву, но и вырасти в это непростое время. Сначала я воспринимал это просто как возможность помочь коллегам по цеху, но потом стало ясно, что за этим стоит нечто большее.

После марафона начался настоящий шквал запросов, суть которых сводилась к одному:

Мы понимали, что вопрос стоит не только в том, чтобы мы, условно, пришли и навели порядок в других клиниках. Людям нужны знания, поддержка и опыт, ощущение безопасности и стабильности. Так и родилась идея консалтинга.

Дальше я расскажу, как неоднородно (но интересно!) услуга консалтинга работала в бизнесе четырех наших первых клиентов. Все совпадения имен и городов случайны (но истории абсолютно реальны, не сомневайтесь).

Первый клиент появился достаточно быстро. Это был Олег из Омска, владелец клиники на три кресла, сам врач и иногда практикует. Мы начали сотрудничество на позитивной ноте. У Олега были большие амбиции, но и большие сомнения. Он сам практикующий врач, и маркетинг для него всегда был чем-то чуждым.

Но мы договорились, что начнем с простых шагов: внедрим таблицы учета, освоим AMO CRM, обучим сотрудников. Однако проблема была в том, что Олег оказался не готов к тем изменениям, которые требовались. Мы это поняли не сразу...

Сначала всё шло гладко: мы создали рабочие группы, организовали встречу со всей командой, плавно начали внедрять инструменты. Но как только в дело вступила управляющая клиникой, начались трудности.

И тут началось то, чего мы не ожидали совершенно (и не первых порах не понимали, что вообще с этим делать). Олега и его команда просто не стали внедрять наши рекомендации. Сначала они перестали вести CRM, потом начали пропускать планерки. Ситуация дошла до того, что Олег прямо сказал мне, что не видит смысла работать вместе дальше.

В итоге, мы разошлись — вернули Олегу половину суммы, но за эти несколько месяцев стало ясно, что главная сложность — это не регламенты, инструкции, KPI, а мышление собственника.

К сожалению, клиника Олега так и не выросла в выручке за следующие два года.

Следующий наш клиент — Роман из Ангарска, человек с абсолютно другим подходом. На момент начала сотрудничества его клиника приносила 600 тысяч рублей выручки, он не занимался практикой, но сталкивался с огромными кассовыми разрывами и нехваткой пациентов.

Мы начали работать 18 марта, и с первого же дня Роман чётко следовал всем рекомендациям. Мы внедрили программу учета, обучили команду приводить пациентов и продавать услуги. Роман был на связи каждый день, задавал вопросы, вникал во все детали. Но в какой-то момент он начал сомневаться. Кто-то из его знакомых начал нашептывать ему, что никакого консалтинга ему не надо.

Этот момент стал критическим. Я видел, как Роман колебался, но он принял правильное решение — продолжил следовать нашим рекомендациям.

Результат не заставил себя ждать: через месяц выручка его клиники выросла до 2 миллионов рублей. Это был потрясающий рост, и, что самое важное, Роман понял, что может ещё больше. Сейчас он открыл уже два филиала и продолжает работать по нашим методикам. Если сохранит этот темп, за 10 лет его выручка составит более 55 миллиардов рублей.

Впечатляет, правда?

Третья клиентка, Елена из Омска, тоже решила попробовать консалтинг. Её клиника находилась на окраине города, и она сама, работая врачом по 14 часов в сутки, просто не успевала заниматься управлением.

Врачи не умели продавать, а выручка едва достигала 1,2 миллиона рублей. Мы начали с того, что обозначили её точку А — текущие показатели, и точку Б — те цели, которые она хотела достичь цели были очень амбициозные).

Сначала всё шло отлично. Мы внедрили инструменты, наняли и обучили команду, выручка выросла почти в два раза. Но вдруг я получил сообщение от Елены, которое увидеть не ожидал.

Это было неожиданно. Мы же только начали достигать результатов, и я был уверен, что она довольна. Оказалось, что Елена чувствовала, что взяла из системы всё, что могла, и решила дальше двигаться сама. Я сразу предложил ей плавный переход, чтобы она могла самостоятельно контролировать все процессы, но, увы, договориться не удалось.

Итог печален: без поддержки выручка её клиники снова начала падать.

И, наконец, Зайнаб из Махачкалы. Её клиника была в плачевном состоянии: выручка — 600 тысяч рублей, кассовые разрывы, отсутствующая система управления.

Но с первых дней Зайнаб показала невероятное желание изменить ситуацию. Мы внедрили CRM, обучили сотрудников, и дело пошло в гору. Но потом всё резко изменилось — администратор клиники начал саботировать процесс, не вёл CRM, не хотел участвовать в обучении. Мы предложили Зайнаб искать нового управленца, но первый кандидат продержался лишь два месяца и ушёл со скандалом.

На пятом месяце сотрудничества клиника начала снова катиться вниз. Мы провели экстренный созвон, чтобы понять, что делать дальше. Оказалось, что администраторы саботируют процесс, и вся работа остановилась. Я принял решение дать Зайнаб два дополнительных месяца консалтинга бесплатно, чтобы восстановить процессы и вернуть клинику на прежний уровень. Зайнаб согласилась, и мы снова начали с нуля.

На этот раз всё пошло, как надо. Мы нашли надёжных сотрудников, внедрили все процессы заново, и выручка снова начала расти.

К концу года клиника Зайнаб увеличила свою выручку до 2,2 миллионов рублей, и она приняла решение остаться на роялти сопровождении, выкупив эксклюзив на консалтинг в Махачкале.

Итак, первые четыре клиента, которые зашли на консалтинг в 2020 году, дали нам бесценный опыт. Один из них не смог пройти путь до конца, но трое других показали, что наша система работает и приносит результаты. 75% наших первых клиентов увеличили свою выручку в два раза, а мы сделали выводы для себя.

Мы в DEMOKRAT получили ряд ценных уроков, которые помогают нам не только эффективнее работать с новыми партнёрами, но и тщательно отбирать тех, кто действительно готов к сотрудничеству.

Первый и главный вывод — готовность к изменениям. Многие собственники клиник приходят к нам с общими проблемами: нехватка времени, низкая выручка, кассовые разрывы, отсутствие системы и сильных врачей. Однако, не все готовы пройти через трудности, которые неизбежно возникают при внедрении новых подходов и систем. Мы осознали, что для успешного консалтинга важно, чтобы клиент был готов поверить наставнику, принять новую стратегию и работать на достижение конечной цели, даже если для этого придётся внедрять сложные и незнакомые программные решения. Это не просто программное обеспечение, а новый способ мышления и ведения бизнеса.

Второй урок касается сопротивления команды. Мы столкнулись с тем, что даже самые прогрессивные идеи могут встретить сильное сопротивление на уровне персонала клиники. Здесь важно не только преодолеть это сопротивление, но и поддержать клиента в этот сложный период. Собственнику приходится брать на себя ответственность за всё, что происходит в бизнесе: найти недостающие кадры, провести сотни часов обучения как для себя, так и для команды, внедрить новые процессы и довести их до автоматизма. Мы поняли, что наши усилия должны быть направлены не только на обучение собственника, но и на создание у него навыков лидера, который способен мотивировать и заряжать свою команду на перемены.

Третий вывод — это значение системного подхода и регулярного менеджмента. Важно не только запустить поток входящих заявок и научить команду продавать, но и разобраться в финансах, ввести регулярные планёрки и менеджмент. Эти элементы — фундамент для долгосрочного успеха. Мы научились на ранних этапах выявлять, кто готов следовать нашему алгоритму, а кто склонен "изобретать велосипед". Это позволяет нам сфокусироваться на тех, кто действительно хочет и может работать по нашей системе.

Четвертый вывод — необходимость отбора клиентов. Мы поняли, что консалтинг эффективен только тогда, когда обе стороны готовы работать в одном темпе и с одинаковой отдачей.

Поэтому мы стали более избирательны и определили несколько ключевых критериев для отбора партнеров:

Каждый факап стал для нас уроком, который мы смогли превратить в чёткие правила отбора и работы с клиентами. Благодаря этому мы можем уже на ранних этапах определить, кто готов идти с нами до конца и достигать значимых результатов.

И, конечно, мы отточили услугу консалтинга в том числе и благодаря не самым удачным кейсам. Сейчас консалтинг по нашей системе работает, как часы.

Если вы чувствуете, что ваша клиника может делать больше, но не вполне понимаете, как найти эти возможности, я предлагаю вам записаться на индивидуальную стратегическую сессию, на которой наш эксперт по развитию найдет для вас точки роста в маркетинге, продажах и найме. Это бесплатно и очень полезно )

#аудит #бизнес #стоматология