Учимся проходить собеседования на продакт-менеджера в ИТ

Представьте, что вас позвали на собеседование и, хотя вы явно надеялись на приглашение, теперь есть стресс и лёгкая паника. Ниже мы рассмотрим ошибки на основных собеседованиях.

В процессе найма я множество раз был с разных из сторон, но чаще как нанимающий менеджер и ментор, поэтому накопил достаточно знаний, чтобы поделиться ими.

Предупреждение: мы не будем рассматривать конкретные hard-skills, для этого существуют карты умений продакт-менеджеров. Я также писал статьи “какие навыки стоит иметь продакт-менеджеру” и “советы по составлению резюме”. Текст ниже – логическое продолжение. Первая часть текста важна, но если вы торопитесь, можете перейти сразу к разбору кейса.

Учимся проходить собеседования на продакт-менеджера в ИТ

Не хочу обижать ребят, но часто это простое собеседование, поэтому сильно не будем на нём останавливаться. Обычно оно длится 15-30 минут, а основная цель проверить что вы реальный человек, общую адекватность, соответствие рассказа резюме, зарплатные и другие вопросы.

Как готовиться: изучите компанию, её миссию и продукты, зарплатные вилки (например, на Glassdoor) , придумайте вопросы и запишите их себе, чтобы вовремя задать.

Ошибки: не задавать вопросы, ничего не знать про компанию, молчать и пытаться самостоятельно дисконтировать значимость своих результатов при самопрезентации.

Очевидные советы: быть собой, открытым, уверенным, поддерживать диалог. Можно написать питч заранее, не читайте его на встрече, он просто поможет звучать более уверенно. Во время встречи можно попробовать узнать имя следующего интервьюера, чтобы лучше подготовиться: заранее посмотреть выступления, статьи или профили в соц. сетях. А при начале следующих собеседований похвалить интервьюера за материалы, которые вы читали/смотрели, это поможет наладить контакт.

Почти всегда на этих собеседованиях оценивают поведенческие навыки и образ мышления. Здесь же оцениваются и основные знания: продуктовые, проектные, аналитические и иногда технические. Такие собеседования часто начинаются с очень открытых вопросов, постепенно проверяя более глубокие знания.

Это та самая часть, которую многие не могут пройти, причины могут быть разные, но мы попробуем увеличить шансы и сделать рынок ещё более конкурентным =)

Если вы хорошо умеете решать кейсы, описанные парой предложений, скорее всего вы хорошо ответите и на конкретные вопросы вроде “Мы провели А/Б тест, конверсия первого варианта 1%, второго – 1.2%. Какой из них лучше? ”. Поэтому на таких вопросах мы не будем останавливаться подробно, потому вариации могут быть бесконечными.

(Вариант ответа: стоит посмотреть какого объёма были выборки, длительность эксперимента, посчитать стат. значимость или рассказать как это сделать).

Вместо этого мы разберём конкретный открытый кейс.

Несколько моих знакомых получали на собеседовании такое задание:

Основатель компании хочет запустить новый продукт – видеостриминг, и окупить его за 2 года. Вы ответственный продакт, что будете делать? В компании уже есть аудио-стриминговый продукт с 1М активных пользователей в месяц (MAU) , покупающих подписку.

Вообще процесс мышления на собеседовании сложно описать: вы в ситуации стресса, нужно собраться и выдать максимальный результат в отведённое время. При этом от вас не ждут единственный правильный ответ, его может не быть или их может быть несколько.

Интервьюеру важно понять, как вы придёте к этому результату, а для этого понадобятся структурированный рассказ и размышления, этим мы и займёмся.

Стоит начать с обдумывания уже имеющегося продукта, если такой есть в кейсе. Сформулированные производные от него помогут создать базу, на основе которой можно решать кейс дальше. Например:

имеющийся бизнес почти то же самое, что нас просят: по сути мы перепродаём контент от правообладателей конечным потребителям;
ОК, это значит, что уже умеем стримить более легковесный контент по сравнению с видео, т. е. какая-то часть техники и продукта для этого имеется;
можно вообще сначала сделать стриминг клипов, это проверит техническую составляющую MVP и поможет быть более уверенными на запуске нового продукта;
умеем работать с подпиской, которая может пригодиться для видео, т. е. не нужно делать новый биллинг для MVP. Модель подписки в данном примере тоже подлежит сомнению. Это самое простое, что мы можем попробовать, но для какой-то аудитории возможно стоит открыть контент с рекламной моделью;
можно проводить исследования на лояльной аудитории.

Что ещё содержится в этом кейсе:

скрытое желание не начинать всё сначала;
отсутствие исследований и стратегии. Непонятно как владелец бизнеса поверил, что нужно идти в эту сторону;
желание понять как вы будет строить прибыльный бизнес, т. е. обязательно рассказать экономическую часть.

Дальше начинается задание про построение фичи/продукта. Здесь спотыкается огромное количество людей, потому что уходят от кейса в рассуждения из книжек. Например, отвечают слишком размыто: для построения продукта мы проведём исследование, получим результаты, оценим разработку и придём к успеху. Или наоборот, считают, что вводные были очень понятными и сразу начинают прикидывать какой контент будем стримить, не давая понять как пришли к этому выводу, кроме собственного воображения и представлений о мире.

Ошибка 1: Отвечать эталонными рассуждениями и фразами, забывая про сам кейс.

Стоит всегда помнить, в какой ситуации вы находитесь и какую задачу вас попросили решить: в данном случае создать прибыльный продукт для видеостриминга. Эту ошибку уже разобрали выше.

Ошибка 2: Быть пассивным, ожидая, что интервьюер поможет вам.

Он может нарочно провоцировать, давая непонятные факты, вроде “у нас 4 разработчиков и 3 задачи, одну из них оценили в 8 человеко-месяцев, что будете делать?”.

Или “Мы уже проводили исследования, наша потенциальная аудитория, это люди старше 40 лет, которые хотят расслабиться”. Это вообще похоже на случайный факт из головы интервьюера.

Ошибка 3: Доверять случайным вопросам и фактам.

В примере выше цифры могли быть любыми, но по сути это ничего не меняет. Чтобы ответить на вопрос, нужно понять могут ли разработчики быть взаимозаменяемыми, какая оценка остальных двух задач? Теперь можно построить диаграмму ганта, например.

А в примере про аудиторию точно стоит подвергнуть её сомнению, потому что ничего не сказано ни о поставщиках контента, который мы можем поставлять, чтобы удовлетворить этот спрос, ни почему 40 лет, а не 16+, у которых бесконечное время на просмотры всего и вся, а оплатить подписку могут и родители.

Ошибка 4: Быть прокси-менеджером.

Задача менеджера управлять, а не быть быть управляемым. Что значит оценили задачу в 8 месяцев? А какие будут промежуточные результаты. Стоит разбить задачу на подзадачи, дойдя, например, до 3 дней и расставить точки, когда даже промежуточный результат должен быть продемонстрирован.

Если строить продукт на исходных вводных, вы не будете управлять рисками: сроки увеличатся с 8 месяцев до пары лет и в итоге вы получите не тот продукт, который хотели.

Цель менеджера в данном случае: сделать MVP продукта за минимум затрат, желательно за пару недель и проверить ценность гипотез.

Ошибка 5: отсутствие полной картины или скачки мысли.

Если вы не будете понимать полную картину продукта, будет сложно решить кейс. Полнота достигается за счёт заполнения неизвестных частей. Например, стоит узнать про поставщиков, другие исследования, оценку остальных задач и кто стейкхолдеры, кроме владельца бизнеса.

Иногда мысль просто может скакать, потому что идей слишком много. Но продакт должен уметь выбирать приоритеты, сделайте это и здесь.

Ошибка 6: отсутствие добавленной ценности.

Эта ошибка вообще бич многих ребят. Запуская новый продукт в конкурентной среде вы должны понять почему пользователь захочет заплатить вам, а не конкурентам. Для этого “налог” на переход с других продуктов должен быть минимальным. Отчасти поэтому все обычно делают похожие друг на друга сервисы. Во-вторых, у вас должно быть что-то, ради чего пользователи переключатся, например, уникальный контент или отличная рекомендательная система фильмов. Если это новый рынок, то в зависимости от темпа его роста стратегии тоже будут разными.

Ошибка 7: не попытаться проанализировать конкурентов и существующую аудиторию сервиса.

Тут всё понятно из самой ошибки. Стоит извлечь пользу из уже имеющихся лояльных пользователей, в т. ч. узнать не всегда очевидные вещи о сервисах конкурентов.

Ошибка 8: идентифицировать только часть пользователей.

В нашем кейсе, как уже писали выше, мы перепродаём контент. Значит пользователи у нас есть с двух сторон: поставщики контента и его потребители. Продукт создаётся для доставки контента на так называемой последней миле, просто делает это лучше конкурентов для определённой аудитории. Например, ivi запускает фильмы вообще на любой модели телевизора. Я думаю, что долгое время это было их золотым дном при проникновении в аудиторию, с появлением телевизоров с Android конкуренция в этом месте усилилась.

Ошибка 9: не рассказать о том, что будет вокруг продукта.

Маркетинг очень важен при запуске, он будет частью продукта. Как в конце-концов вы приведёте пользователей в продукт? А нужна ли будет служба поддержки?

Ошибка 10: не рассказать о монетизации.

Стоит рассказать, что вы будете искать модель положительной юнит-экономики, снижение стоимости привлечения клиентов. Можно расставить это как цели на каждый из этапов жизненного цикла продукта. Для больших компаний может быть нормальным начать зарабатывать деньги только на стадии зрелости, а у маленьких просто закончится бюджет. Любой бизнес зарабатывает деньги, чем опытнее продакт, тем ближе он к экономике и меньше витает в облаках не влияющих на неё фичей или показателей.

Ошибка 11: завалиться на вопросах про А/Б тесты.

Если вы не делали их сами, ничего страшного, больше половины компаний не имеют инфраструктуры для честных А/Б тестов. Но во-первых можно рассказать про запуски и следующие за этим и рост/падение метрик, выводы и действия. Во-вторых можно почитать теорию, и показать, что понимаете что такое p-value, доверительный интервал, статистическая значимость и как их считать.

Ошибка 12: слишком быстро отвечать на вопросы про метрики.

Представьте, что вас спросили как измерить успешность новой версии поиска? Или какие 3 основные не технические метрики как CPO вы бы хотели видеть на дашборде каждый день, если работаете над сервисом такси?

Подумайте, что важно в обоих случаях? Кликабельность в первое место в поиске хороший показатель, но за ним могут быть повторные поиски. А количество поездок на такси может расти за счёт запусков в новых городах, но падать в уже имеющихся, важно уметь правильно их учитывать.

Как практиковаться:

посмотрите как другие решают распространённые кейсы. Перед переходом в одну из компаний я решал много кейсов здесь, они с ответами и комментариями других продактов, что очень ценно https://www. productmanagementexercises. com/interview-questions;
можно ходить на собеседования в компании, где вы не хотите работать, но это отнимает время у всех, можно поступать более экологично;
устраивайте интервью с коллегами или найдите хорошего ментора.

Поставьте лайк или комментарий — это отличная обратная связь. Подписывайтесь на мой профиль в LinkedIn, чтобы получать больше полезной информации.

Меня зовут Лев Забудько, Senior Product Manager в Яндексе, отвечаю за направления развития музыки и звонков в колонках Алиса. А ещё я верю, что продакт-менеджеры это △-shaped специалисты – чем больше опыта из разных сфер умеет применять продакт, тем он ценнее (можно поспорить об этом в комментариях) .

#продактменеджмент #собеседование #ошибки #советы