Евгений Алянчиков
Да, я тут вставляю 5 копеек, хотя вы абсолютно правы, все вокруг построения Команды. Заголовок путает вы правы тоже ) С одной стороны мы хотели бы этого избежать из-за ярлыков и неправильных трактовок, но из-за того что ближе всех к структуре именно бирюзовость она осталось.
Из-за того, что у бирюзовых организаций есть такой принцип, то многие действительно связывают это с отсутствием прямого руководства. Из-за этой распространённой ошибки мы ушли от того, что называем себя бирюзовой компанией - мы строим Командный Бизнес.
Вы правы - системы без четкой структуры, в которой есть руководители не работают. Тем не менее команда способна организовываться в ту структуру, которая лучше подходит для реализации Цели. Роли меняются, проценты меняются в зависимости от влияния. У каждого (особенно кто заработал в предыдущий период) есть возможность реинвестирования и получения уже пассивного дохода, если его роль сменилась. У Козаков ведь тоже было самоуправление, это не значит что у них не было очень четкой Структуры и Дисциплины.
В нашем понимании Команда есть везде, где люди системно могут достигать поставленных целей (амбициозных целей). Все остальное может быть процессом становления Суперкоманды. Или хорошим слаженным Коллективом.
Когда закладывается планирование и декомпозиция целей на отделы и конкретных руководителей, то там прозрачно видны ожидания и влияние на прибыль. Исходя из этого и происходит перераспределение прибыли. Также каждому члену команды доступен инвестиционный механизм - оставить часть денег в компании, чтобы в зависимости от ее годовых успехов получить процент пропорциональный ее росту, это немалые проценты и даже минимальные из них намного выше банковских.
Такой формат работы - сложный, но осознанный выбор. Понятия карьерного роста меняется с ног на голову, для многих сами мысли об этом - стресс. В обычной парадигме стремления сотрудника заключены в стабильности либо занятии руководящей должности, налаживании процессов до приемлемых результатов, после чего почивания на лаврах успешного менеджера до пенсии. В командном бизнесе на работу сотрудника или целого отдела смотрят как на временную задачу, которую нужно решить, желательно посредством максимальной автоматизации либо разрешения корневой проблемы, что ведет вобще к сокращению отдела. После чего взяться за решение других вопросов и так пока есть силы и способности к работе. При всем этом основное стремление командного игрока - это иметь принадлежность к бизнесу, думать о развитии бизнеса, влиянии на продукт/проект/бизнес, как о своем.
Многие думают о себе как об амбициозных и командных игроках, поэтому привлекать в бизнес может быть проще и люди интереснее. Но при отсутствии результатов надолго задержаться не выйдет, поэтому текучка может быть выше.
Тогда задайте конкретный вопрос )) Формат статьи не позволяет расписать все.
Очень хотелось бы уйти от цветов, в том числе бирюзовых )) Поэтому дали определение, тому что мы делаем - Командный Бизнес. Вся прибыль от ведения Бизнеса принадлежит активным членам команде. Либо через прямую привязку к прибыли, либо через опционы связанные с ростом компании и другие механизмы.
Адекватные процессы могут давать сравнительно неплохой рост, но не существует процессов достижения амбициозных целей, по крайней мере в доступной и открытой форме. Команду строят чтобы достигать именно их и ключевые члены команды, решая эти задачи, каждый раз находят новые решения, выходя за рамки устоявшихся процессов. И драйвят этих членов команды не просто нормальная зп, а тот заработок, что может кардинально изменить их жизнь.
Тут на помощь приходит декомпозиция цели на задачи в соотношении результата и прибыли, выведенная в отстающие и опережающие показатели и метрики, полностью доступная всем через дашборды и согласованная с командами, во избежания субьективных трактовок.
Когда есть четкое понимание какой вклад принес бекенд, а какой фронтенд - особых разночтений нет. Конечно все люди и над этим ведется эволюционная работа, в том числе над способностью договариваться и проводить контрактинг между членами команды.