Мотивация персонала организации: советы психолога

Рассмотрим различные виды мотивации сотрудников, исходя из их собственных предпочтений и мотивационного профиля.

Мы сами изучаем мотивацию сотрудников и готовы поделиться результатами наших наблюдений и психодиагностических методик в этой статье, направленных на изучение мотивационного профиля человека (работника).

Если хотите задать нам вопрос, то Вы можете это сделать на нашем сайте.

Покажем встречающиеся сочетания мотивов в деятельности для людей, как работников организации.

1. Есть люди, для которых деньги НЕ являются важным мотивирующим фактором. Такие люди, скорее всего не будут допускать, что бы их использовали. Часто их отношение к финансовой составляющей труда диктуется их собственным представлением о справедливости. Если они поймут, что им действительно мало платят, то будут склонны к демотивации. Одно из наиболее вероятных реакций таких сотрудников (при занижении оплаты их труда) будет стремление обеспечить себе как можно больше возможностей подработки, что негативно скажется на их эффективности на основной работе и результатах их деятельности.

Для мотивации таких сотрудников необходимо проявить внимание к другим мотивационным факторам, которые у них обязательно есть (возможно это будет интерес и полезность или структурирование деятельности) и по возможности обеспечить адекватную систему вознаграждения.

Идем дальше.

2. Сочетание высокой потребности в достижениях и в разнообразии и переменах.

Такие сотрудники чаще всего хотят работать над разными и разносторонними проектами. Они наименее склонны сосредотачивать свои усилия исключительно в одном направлении.

Даже еще не завершив один проект они могут начать испытывать скуку и стремиться приступить к следующему. Они могут проявлять нежелание закончить предыдущее задание и принимать участие в различного рода совещаниях, обсуждении причин и условий провала или успеха считая это все пустой тратой времени.

3. Те люди, кто стремится к достижениям и самосовершенствованию, предполагают для этого самостоятельность их действий.

Данные мотивы прекрасно сочетаются друг с другом. Стремление к достижениям помогает человеку самосовершенствоваться и получать знания таким образом, что бы позволить себе усиливать контроль над ситуацией.

Они предпочитают выбирать такие области работы, которые поддаются измерению. Им необходимо, что бы вновь приобретенные знания и навыки были замечены и признаны.

В то же время такие работники могут проявлять высокую избирательность при постановке целей для себя. Если такой человек поймет, что ничего нового для себя из проекта не вычленить, то может отказаться от его выполнения.

В таком случае мотивирование предполагает убеждение человека в ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОЙ ВАЖНОСТИ проекта для организации и демонстрации того, каким образом его выполнение может способствовать саморазвитию и самосовершенствованию сотрудника.

4. Люди, одинаково движимые стремлением к разнообразию и самосовершенствованию воспринимают самосовершенствование как один из способов обеспечения разнообразия.

Им требуется постоянный будоражащий их стимул и обязательно возможность испытывать перемены (любые). Если вид деятельности начинает им наскучивать, они могут найти себе новое занятие. Для них это лучше, чем лишать себя возможности к совершенствованию. Либо с головой уйдут в работу, если то, чем они занимаются достаточно интересно для них.

Потребность в разнообразии может означать, что человек не способен освоить какое либо направление работы в совершенстве или хотя бы на столько, на сколько мог бы. Скорее он захочет постоянно переключаться с одного дела на другое и у него будут все шансы стать «мальчиком или девочкой на побегушках».

Однако, такой человек может стать профи в одной области при условии предоставления ему возможности попробовать себя в нескольких других областях, что потребует постоянных усилий в его мотивации и корректировки его внимания и приложения сил.

Утомительная и однообразная работа для такого человека должна быть сведена к минимуму, в противном случае можно столкнуться с прогрессирующей демотивацией и падением эффективности работы, что негативно скажется на организации.

Если вы хотите поощрить таких людей самосовершенствоваться, можно подчеркнуть привлекательность нового задания и предоставить возможность для повышения квалификации. Таланты таких сотрудников могут быть полезными там, где им предстоит заниматься разными вопросами и учиться управлять ими, в этом случае эти работники могут стать эффективными.

Движемся дальше.

5. Люди, которые стремятся к достижениям, но имеют низкую потребность в деньгах, будут стремиться достигать долгосрочных целей, которые не приносят немедленного материального вознаграждения.

Однако, это не означает, что они готовы давать себя эксплуатировать. Такие люди могут испытывать искушение достичь поставленных целей по-своему и они нуждаются в свободе действий.

Такие работники могут потерять мотивацию, если разуверятся в смысле того, что выполняют. Тем не менее они способны сосредоточить свои силы на работе без споров о том, как это отразится на их вознаграждении.

Если такому человеку не будет хватать достижений в том месте, где он работает, то может покинуть эту организацию, либо перестать работать или перейти на должность с более низкими требованиями, что бы удовлетворить свои стремления к достижениям в области, предоставляющей для них интерес.

Таких людей можно мотивировать на достижение целей, не беспокоясь постоянно о том, как это отразится на их материальном вознаграждении.

6. Что бы мотивировать людей с высокой потребностью в достижениях и низкой потребностью в структурировании работы, следует сначала совместно с ними определить цели работы, а затем предоставить необходимый простор для их выполнения.

Скорее всего мало что может остановить таких людей перед достижением цели. Игнорирование установленных правил и требований может привести к разрушительным последствиям. По-этому необходимо настаивать на строгом соблюдении ими правил и отчетности о проделанной работе.

7. Люди с высоким стремлением к самосовершенствованию и низкой потребностью в структурировании гораздо более склонны выбирать себе вид деятельности с «нечеткими рамками», где велика роль интуиции и опыта или где имеется элемент большей свободы и отсутствуют точные конечные выводы, где есть еще поле для самостоятельных исследований и разработки нового.

Это самосовершенствующиеся личности в чистом виде. Они всегда готовы работать в более неопределенной области, обучаясь на практическом опыте. Они спокойно относятся к отсутствию явных целей и заранее заданных результатов. Они будут иметь мотивацию хорошо работать, если их поместить в ситуацию, где они смогут получить опыт и знания в процессе работы.

Мотивируя таких людей, необходимо всегда быть в курсе того, что они делают и чему уже научились.

Их качества могут оказаться полезными в условиях быстро меняющейся и динамичной среды, хотя они и не смогут достичь знаний и опыта, характерных для профессионалов.

Некоторые достигнутые ими результаты будет трудно зафиксировать. Потребуется тщательная совместная с ними оценка их достижений, что бы определить в каком направлении должно идти их дальнейшее совершенствование, что бы оно совпадало с потребностями организации.

8. В случае с низкой потребностью в установлении долгосрочных взаимоотношений в коллективе большинство людей не относит эту потребность к числу важных и в большинстве сферах это именно так и есть (частые реорганизации, текучесть кадров, сменный характер работы, допускается низкая квалификация персонала и т.д.). Тем не менее, сущность большинства видов деятельности, диктующая необходимость совместной работы, вполне достаточна для поддержания нормальных рабочих взаимоотношений, даже несмотря на то, что потребность в этом не велика.

Рекомендации по мотивированию таких работников следующие:

Уделять больше внимания потребности в достижениях.

Следует создать определенную культуру, где слово работника - это его обязательство. Если работник не смог выполнить то, что обещал сделать, он немедленно предупреждает об этом тех, кому было дано обещание, что бы дать им возможность найти альтернативное решение проблемы.

Развить позитивную культуру можно при помощи тренинга и личного примера, а так же при помощи дисциплины. Таким образом несколько компенсируется относительно низкая потребность в формировании долгосрочных отношений и соответственно взаимном доверии. Так же это можно компенсировать путем формирования и пропагандирования понятия организационной цели.

При наличии разделяемого всеми работниками понимания общей цели организации неизбежно развиваются эффективные рабочие взаимоотношения.

Необходимо разъяснять, что благодаря накопленному в процессе работы опыту расширяются возможности дальнейшего трудоустройства работника в пределах организации, так и за ее пределами. Таким образом организация получает эквивалентную замену личной лояльности работника, которая обычно является следствием развития долгосрочных взаимоотношений.

9. Если у человека доминирует стремление к интересной и полезной работе, то данный фактор имеет большую важность, нежели другие факторы мотивации.

Профессионалы и руководители в большей степени мотивированы именно ощущением пользы от своей работы или ее интересности. Если работник считает обязанности не интересными, то он либо будет уклоняться от их выполнения, либо будет проявлять необязательность.

Если это так, то задача стоит в организации работы таким образом, что бы работники могли воспринимать ее как полезную и интересную. Необходимо помнить, что каждый человек понятие полезности и интересности трактует для себя сам.

10. Сочетание признания заслуг плюс интерес и полезность.

Такого человека можно сравнить с артистом, страстно желающим находиться в свете рампы.

В определенном смысле такие люди хотят слишком многого. Они нуждаются в полном разъяснении того, что от них требуется, в том числе и всех сопутствующих обстоятельств и причин. Чем менее интересной и полезной представляется работа, тем больше требуется разъяснений.

Для них интересная и полезная работа будет наиболее эффективна в сочетании с признанием их заслуг. Если работа полезна, люди ожидают признания, и не следует им в нем отказывать.

Если же работа НЕ интересна и НЕ приносит пользы, существенным фактором будет щедрое признание того, что сделано, иначе это чревато демотивацией работника. Их непризнанность может трансформироваться в нежелание делиться с организацией той неформальной информацией, которая важна для успеха дела.

Рекомендации по мотивированию таких работников:

Необходимо решить вопрос признания заслуг своих работников. Для этого можно использовать все доступные средства, от похвалы за конкретные достижения до чествования юбилеев и празднования важных событий.

Когда приходится заставлять работника действовать не так, как он считает нужным, следует предоставить ему возможность высказать свои взгляды, понять их и попытаться сделать так, что бы он чувствовал себя комфортно и мотивированно, работая в новом направлении.

11. Сочетание повышенной потребности в признании с пониженной потребностью в социальных контактах или долгосрочных взаимоотношений характерно для лиц с нарцистическим характером.

Такие люди воспринимают окружающих просто как зеркала, отражающие те качества, которым рассматриваемый тип предает значение. Они нуждаются в окружающих только в той мере, в какой они усиливают и поддерживают создаваемый имидж.

В этом случае возможны два варианта развития событий:

Человек может начать просто игнорировать окружающих, и они теряют для него всякое значение.

Он может предпринять серьезную попытку завоевать их одобрение, по крайней мере, до того момента, когда станет окончательно ясно, что эта попытка обречена на провал. Тогда у него возникнет потребность сменить окружение.

Человек с высокой потребностью в интересной и полезной работе и низкой потребностью в установлении взаимоотношений в большей степени сосредоточен на работе. В ней заключен весь его интерес, люди представляют для него лишь фон. Мотивация такого работника проста и опирается на поддержание интереса к предполагаемой деятельности. Он может быть эффективен в тех областях, которые не предполагают установление тесных и длительных контактов.

Подведем небольшой итог нашей статьи:

Мы рассмотрели разные факторы мотивации разных категорий людей. Сочетаний этих мотивов огромное множество и следует рассматривать наиболее значимые позиции для каждого отдельного сотрудника несмотря на возможные проявления других мотивов. Одни мотивы более значимы, чем другие и в случае выбора человек будет опираться именно на них.

Мало людей, кто имеет изолированный мотив в деятельности, по-этому следует рассматривать исключительно сочетание этих мотивов, для того, что бы достичь успеха в мотивировании данного работника на эффективную деятельность.

Следует разделять работников по их обязанностям исходя их потребности в мотивации.

Все это будет в той или иной степени сочетаться с личностными особенностями работников. Процесс выявления мотивации, рекомендации по работе с тем или иным сотрудником достаточно сложный, но он того стоит. Поняв один раз как лучше мотивировать, как лучше работать с тем или иным человеком Вы получите хорошую и эффективную команду, приносящую пользу организации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

В статье мы не стали рассматривать с Вами такие мотивы как Материальное вознаграждение, физические условия, склонность к структурированию деятельности, власть и влиятельность.

С этими мотивами все более или менее понятно. Человек, который стремится к власти и влиятельности будет этого хотеть и мотивировать его можно будет предоставлением этой власти в рамках разумного и его компетенций. Назначать старшим в каком то проекте, давать ему возможность испытать то, что он хочет. В рамках разумного и в рамках его компетенций, а так же личностных особенностей контролируя происходящее. Желание власти не всегда будет полезно для организации и в некоторых случаях у таких людей стоит поискать другие мотивы (изолированных не бывает, в любом случае найдутся еще).

Тот, для кого важны только деньги, будет именно в этом искать мотивации и ему не важно то, что нужно делать. К таким людям следует подходить с осторожностью. Он с удовольствием может воспользоваться положением ради материальной выгоды. Думаю, о последствиях говорить не стоит.

Если человек стремится к структурированию деятельности, то он должен четко понимать цель, задачи, возможности, что за чем следует. Для него важна структура его работы и он не будет от нее отклоняться. Эта структурированность облегчает ему жизнь, дает право как можно меньше принимать ответственных решений. Если этой структурированности будет меньше, то он может «впадать в панику», отказываться от деятельности, или искать другую работу, даже если материальное вознаграждение будет меньше. Ему важны инструкции на любой случай из жизни. Скорее всего этот человек по своим личностным особенностям тревожный.

Если у Вас нет времени, возникают сложности сделать самому большую работу по изучению персонала и повышению эффективности их деятельности Вы всегда можете обратиться для решения этой задачи и многих других (все мы люди и часто необходимо психологическое консультирование, развитие профессиональных компетенций сотрудников, помощь им в становлении и развитии в организации и т.д.). Вы получите личностные особенности каждого члена коллектива, рекомендации по работе с ними и мотивированию сотрудников. Вам останется только следовать этим рекомендациям.

При необходимости мы можем помочь и лично Вам в саморазвитии, убрать мешающие ограничения и барьеры, помочь в достижении поставленных результатов.

Благодарю за внимание. Надеюсь статья была полезна для Вас,

Успехов в жизни, бизнесе и реализации поставленных целей