Перестаньте прикладывать agile-коучей как подорожник - это не поможет и agile тут ни при чем!
Часто общаясь с руководителями разных уровней, затеявшими у себя в компании или подразделении agile-трансформацию, слышу фразы в духе «я не понимаю, чем занимаются agile-коучи и какой от них прок», но при ближайшем рассмотрении оказывается, что дело вовсе не в agile-коучах и с agile тоже все в порядке. Так в чем же дело?
Обычно компании начинают agile-трансформации с объединения бизнеса и ИТ, формирования кросс-функциональных команд и запуска спринтов и церемоний. И действительно, мой опыт показывает, что эти очевидные шаги, так называемые «низковисящие фрукты» дают заметный эффект — разработка ускоряется, усиливается коллаборация и вовлеченность. Сопровождают такие шаги, как правило, именно agile-коучи или scrum-мастера. В их компетенции входят: знание и применение Agile-lean-практик, профессиональный коучинг, фасилитация, мастерство трансформации, бизнес-мастерство, техническое мастерство, обучение и менторство.
Так, компании нанимают Agile-коучей, получают эти «быстрые победы», а потом видимых улучшений становится все меньше и «крайними» оказываются те самые agile-коучи, и никто не анализирует корневые причины, которые, как правило лежат в 3х плоскостях:
- управленческие процессы: если начав трансформацию компания не включила в периметр изменений ключевые управленческие процессы: целеполагание, бюджетирование, распределение ресурсов, производственные процессы, оценка результатов и работа с последствиями — рано или поздно трансформация упрется в потолок, любому устойчивому результату нужна подготовленная почва. Если нет четкого понимания стратегии развития продукта, если старт разработки новой фичи вязнет в корпоративном болоте, а управленческие решения принимаются не на основе объективных данных об экономике продукта — любая трансформация неизбежно замедлится. Нормы будут довлеть над практиками, и со временем вытеснят их.
- инструменты, поддерживающие процессы: архаичные инструменты тормозят развитие. Конечно можно и нейронную сеть строить на счетах, но кажется, это совершенно неэффективно, для конкурентоспособной нейронки нужны мощные компьютеры, чаще уже и суперкомпьютеры. Так и при трансформации, простые и гибкие управленческие процессы должны поддерживаться простыми и гибкими цифровыми инструментами. Это не только делает управление более прозрачным и эффективным, но, как не странно, повышает вовлеченность сотрудников и привлекает более продвинутых сотрудников.
- культура: долгосрочное устойчивое изменение невозможно без изменения культуры. Избитая, но такая правдивая фраза "культура съедает стратегию на завтрак" по-прежнему актуальна. Можно спринтерски реализовать ряд инициатив, но если фундаментально не поменять подход к работе, все победы очень быстро "откатятся" назад. Еще одна не менее избитая фраза «рыба гниет с головы» также как нельзя кстати — если вертикаль видит, что для руководства трансформация не приоритетна, она в большинстве своем будет немедленно ее игнорировать, потому что это дополнительные усилия и пресловутый «выход из зоны комфорта». ну и 3-я расхожая фраза «меняйте людей или меняйте людей». Можно предложить сотрудникам новую модель поведения, обучить их и сопровождать на пути изменений. Но если у сотрудников есть сильное внутреннее сопротивление каким-либо изменениям, часто это тупик, единственно возможным выходом из которого будет расстаться.
Трансформация перечисленных выше направлений — это каркас трансформации, и только когда выстроен каркас, можно запускать команды и настраивать их слаженную работу.
Разумеется, многие скажут, что это утопия, что делая так, можно уйти в десятилетия и так далее. Соглашусь…и признаюсь мы тоже «меняли двигатель самолета в полете» — делали все параллельно или даже в обратной последовательности. И это тоже нормально. Трансформируются компании с уже выстроенными процессами, с уже работающими инструментами и сложившейся культурой. В этой связи частенько действовать приходится ситуативно — делать то, что можешь сделать прямо сейчас, не забывая о генеральной линии.
Что я хотела подчеркнуть в этом посте — фокус внимания должен быть больше на фундаментальных изменениях — они сильнейший драйвер. Когда внутренние процессы гибкие, и компания готова к итеративной работе, практики и коучи смогут принести максимальную пользу.
Это называется ментальный онанизм) Как говорил один мой знакомый, главное чтобы не было безработицы!
😂😂😂
Вы правы, когда говорите, что без стратегии продукт обречен на провал. К сожалению, у многих руководителей не остается времени на решение стратегических вопросов в виду того, что все время отнимает операционка. В таких случаях мы советуем использовать систему для управления проектами и задачами, чтобы руководитель стоял у штурвала, а не мыл палубу :)
Факт. Но тут мало дать ему инструкции. Как правило «не делегировать» это выбор руководителя, а не невозможность. И с этим нужно работать уже в плоскости его личных мотивов и страхов.