Что нужно контролировать, чтобы не завалить бизнес?
Контроль – один из важнейших инструментов управления наравне с планированием, организацией и мотивацией. Если хотя бы один из этих элементов западает, система не может функционировать должным образом. Практика показывает, что наиболее часто в реалиях российского рынка проблемы возникают с функцией контроля. Всё дело в том, что контроль нередко путают с дисциплиной.
Представьте себе ситуацию: по итогу месяца собственник получает отчёт о работе отдела продаж и обнаруживает резкое снижение показателей. Первая реакция – значит, мало работают! Срочно ввести пропускную систему и строго фиксировать время прихода и ухода сотрудников. А ещё каждые два часа проверять, кто чем занимается. Вот это не имеет практически ничего общего с настоящим контролем. Это вопрос дисциплины и соблюдения сотрудниками внутреннего распорядка. Тогда что же подразумевается под контролем?
1. Контроль действий – что сотрудники делают и делают ли вообще.
2. Контроль технологии – как они это делают, согласованы ли их действия с регламентом и целями компании.
3. Контроль результата – продукт их деятельности, анализ ключевых показателей.
Чтобы правильно поставить контроль в организации, собственнику необходимо в первую очередь обращать внимание на главный показатель (главную статистику) .
Каждая организация делится на отделения, и в каждом отделении свой главный показатель. Он включает в себя несколько других промежуточных показателей, так называемых «подстатистик». Возьмём для примера отдел снабжения, где главный показатель – наличие товара на складе. Собственнику важно видеть остаток по товару, есть ли по нему «обсыхание». При этом ему не обязательно касаться промежуточных показателей, которые отдел снабжения контролирует самостоятельно: наличие просроченных заявок отдела продаж, отклонение от цены, от поставщика, есть ли отсрочки и т.д.
Допустим, у собственника есть пять филиалов. Он открывает отчёт, видит главную статистику и понимает, что в одном из филиалов показатели гораздо ниже, чем в других четырёх. Что он может сделать? Опросить руководителей и сотрудников, отвечающих за данный показатель, в этих четырёх филиалах и выявить успешные действия, позволяющие им добиваться высокого результата. Затем точно так же опросить сотрудников «западающего» филиала, чтобы понять, где именно была допущена ошибка и с помощью отработанных на других точках успешных действий исправить её.
Возьмём более конкретный пример – отдел продаж. Главный показатель – общая сумма продаж. При этом на контроле у руководителя отдела находятся такие подстатистики, как процент наценки, валовая прибыль. Если собственник, глядя на график, замечает, что главный показатель – сумма продаж – резко упал, с помощью панели управления он может отследить причину снижения результата. Допустим, процент наценки, согласно плану, составляет 35%, а один из сотрудников снижает её до 25%. Соответственно, страдает и главный показатель. Причина найдена – вопрос решён.
Помимо удобной панели управления, в компании должна быть выстроена эффективная организующая схема, согласно которой определяются зоны ответственности каждого отдела и каждого отельного сотрудника в нём. Для этого необходимо для каждой должности в компании прописать чёткие инструкции и определить конечный продукт конкретного сотрудника. Тогда контроль превратится в чёткую отлаженную систему, а сотрудники научаться брать на себя ответственность.
______________________________________________________________________________
Делитесь в комментариях своим мнением по данному вопросу.
Проведите диагностику вашего бизнеса с экспертом Академии, записаться можно по ссылке: