Новый алгоритм оптимизации бизнес-процессов

Данная статья посвящена новой версии алгоритма оптимизации процессов организации, который разрабатывает и постоянно совершенствует автор на протяжении длительного времени. Детально рассмотрена последовательность задач (шагов), благодаря которым можно получить оптимизированный процесс, реально работающий на практике, и значительно улучшить показатели KPI. Для автоматизации задач рекомендуется модуль «Process Optimizer» отечественной системы бизнес-моделирования Business Studio.

Подробное описание алгоритма представлено в виде графической модели (Рис. 1). На ней показаны: 13 основных задач (шагов), входы-выходы по задачам и документооборот, автоматизация задач (подписи снизу), комментарии и пояснения в виде сносок, логические операторы («+» означает параллельное выполнение, «Х» означает дальнейшее выполнение только по одной из стрелок или сбор нескольких входящих стрелок).

Задействованы два главных исполнителя.– Управление процессов (процессный офис) – первые 5 задач по порядку и последняя задача.– Процессная рабочая группа – задачи 6-12 по порядку. Рекомендуемый минимальный состав группы: владелец процесса, бизнес-аналитик, системный аналитик, риск-менеджер, отраслевой эксперт по процессу, сотрудники других подразделений (по специфике).

Подразумевается, что процессы в организации уже описаны графически и структурированы, есть как минимум версии 1.0 (as-is). Далее рассмотрим последовательность задач алгоритма оптимизации.

Выполняется на основе большого количества факторов по специальным чек-листам, приведённым в источнике [1]. Рассчитанные показатели важности и проблемности заносятся в карточку (или паспорт) каждого процесса. Приведём список факторов, определяющих важность процессов:

Формируется «Матрица ранжирования процессов» (см. Рис. 2), с помощью которой необходимо сортировать и сгруппировать все процессы по 2 группам приоритета на оптимизацию: высокий, низкий. Не имеет практического значения расходование времени и ресурсов на оптимизацию процессов с низким уровнем приоритета, т.е. у которых низкая важность и низкая проблемность. Также хорошо вспомнить правило «20% правильно приложенных усилий дают 80% результата».

Из группы процессов с высоким уровнем приоритета поочерёдно выбираются процессы, для которых далее выполняются все следующие задачи данного алгоритма.

Выполняется на основе большого количества факторов по специальному чек-листу, фрагмент которого приведён на Рис. 3. Если чек-лист покажет высокий уровень барьеров (т.е. низкую возможность изменения процесса), тогда оптимизация процесса отменяется (или откладывается) и идёт возврат на задачу №3.

Рекомендуемый состав рабочей группы (или процессной команды) показан в начале статьи. Издаётся приказ о рабочей группе. Примеры всех форм документов и нормативных документов, которые необходимы для управления процессами (описание, оптимизация, контроль) содержатся в источнике [2].

Заполняется чек-лист для расчёта уровня зрелости процесса [1] до начала его оптимизации. На основе библиотеки типовых показателей KPI [3] выбираются именно такие показатели, которые являются проблемными у выбранного процесса. При наличии возможности необходимо собрать текущие значения показателей до начала оптимизации процесса, чтобы потом после оптимизации математически (в цифрах) доказать, что процесс улучшился.

Часто руководители ставят бизнес-аналитикам задачи по оптимизации разных процессов, но без детальной формализации. Поэтому необходимо в первую очередь точно локализовать проблемы у процесса, чем не удовлетворены руководители, а также клиенты (внешние или внутренние).

Четыре главных группы показателей у процессов, по которым проводится оптимизация:

Для многих проблемных показателей процессов есть готовые типовые карты анализа причин и карты решений (наборы планов и рекомендаций) в источнике [2]. Они разрабатываются в нотации (графическом формате) Cause and Effect Diagram.

Для каждого проблемного показателя применяются только подходящие ему и ориентированные именно на него методы оптимизации. Например, для расчёта и снижения себестоимости процесса применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), а для расчёта (идентификации) и снижения операционных рисков процесса применяются методы риск-менеджмента.Схема с отображением 25 самых известных методов анализа и оптимизации процессов приведена на Рис. 4, а алгоритмы их реализации в источнике [1].

На входе данной задачи: документация и модели выбранного процесса, описания методов оптимизации и инструкции, типовые модели процесса (успешные практики) – источник [4]. Один из лучших и универсальных методов оптимизации процессов – это бенчмаркинг, т.е. применение готовых успешных практик (типовых примеров и решений), которые уже многократно апробированы в других организациях отрасли.

На выходе данной задачи: новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т.д.), отчёты о реализации методов оптимизации. Многие методы имеют высокую научную составляющую и могут быть сложными для некоторых сотрудников, поэтому в начале проекта рекомендуется провести профессиональное обучение для всех процессных рабочих групп с выполнением тренировочных практических заданий (кейсов).

Задачи №9, 10, 11 выполняются параллельно.Тестирование и пилотная эксплуатация изменённого процесса и связанных с ним технологий является обязательной и важнейшей задачей. По результатам заполняется отчёт о возможности внедрения.По анализу влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру заполняется специальный чек-лист, приведённый в источнике [1]. Могут быть выявлены существенные влияния на другие процессы, на организационную структуру, на ИТ-системы и ИТ-архитектуру, на стратегии и т.п.Если анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру и (или) тестирование изменённого процесса показали, что внедрить новую версию процесса возможно, но требуется доработка, тогда привлекаются дополнительные ресурсы.Если анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру и (или) тестирование изменённого процесса показали отрицательные (негативные) результаты, а доработка ситуацию не улучшит, то внедрение новой версии процесса отменяется (откладывается) и выполняется возврат на задачу №3.Если задачи №9 и 10 успешны, тогда идёт переход на задачу №12.

Важно не только разработать новую версию процесса (более быструю, более дешёвую, более эффективную, более надёжную), а обеспечить исполнение процесса на практике и стабильное улучшение показателей KPI на долгосрочном интервале. Поэтому применяются специальные мягкие и жёсткие методы внедрения изменений. Полный набор всех методов и рекомендаций, подготовленный на основе опыта выполнения большого количества проектов, содержится в источнике [2].

Новая версия процесса (модели и регламенты) выгружается в электронную базу знаний организации (Портал) для коллективного доступа, издаётся приказ об утверждении (выпуске новой версии) процесса. Необходимо автоматически разослать уведомления всем участникам процесса и проконтролировать их ознакомление с новыми моделям и регламентами.

Также могут быть подготовлены онлайн-тесты для участников процесса для проверки знаний всех изменений и нововведений.

После внедрения в работу нового оптимизированного процесса необходимо с установленной периодичностью собирать значения показателей KPI, для которых проводилась оптимизация. Построить графики и таблицы с динамикой показателей и сравнением новых значений с предыдущими значениями, которые были зафиксированы до оптимизации на шаге (задаче) №6.

Если показатели улучшились не значительно или руководство организации не удовлетворено результатами оптимизации процесса, тогда выполняется возврат назад на задачу №7 для выбора и реализации других методов.

После оптимизации необходимо заново заполнить чек-лист для расчёта уровня зрелости процесса, который также должен показать улучшение процесса. Например, уровень зрелости версии 1.0 был равен 55%, в версии 2.0 он повысился до 85%, а в будущих версиях необходимо довести его до 100%.

Уровень зрелости можно использовать при ранжировании процессов на шаге №2, для составления рейтинга процессов организации, для расчёта годовых премий их владельцам в зависимости от достигнутых показателей.

Работа по оптимизации и актуализации процессов не является разовой или временной, а должна выполняться постоянно. Поэтому необходима команда квалифицированных бизнес-аналитиков (процессный офис или управление процессов) и активное участие сотрудников подразделений в процессных рабочих группах. Именно участники (исполнители) процессов, которые в течение многих лет их выполняют, знают все особенности и секреты, могут дать экспертное мнение, что и как лучше оптимизировать в процессе. А профессиональные программные продукты бизнес-моделирования (например, Business Studio) и современные методы (алгоритмы) оптимизации помогут это сделать правильно и системно.

[1] Process Optimizer: система анализа и оптимизации бизнес-процессов.

[2] Большая библиотека бизнес-аналитика и специалиста по бизнес-процессам.

[3] Исаев Р.А. 1200 показателей KPI бизнес-процессов и примеры оптимизации.

[4] Сборник типовых моделей процессов для организаций всех отраслей.

[5] Телеграм-канал Бизнес-аналитиков

Исаев Р.А.

Эксперт по организационному развитию, процессному управлению,информационным технологиям в бизнесГК «Современные технологии управления» ПартнёрРуководитель проектов, бизнес-тренер

Подписывайтесь:

CORS Клуб – сообщество и образовательная среда для специалистов из IT-сферы https://cors.su/klub/

АБП -Сообщество специалистов по автоматизации бизнес-процессов и по использованию ИТ технологий в бизнесе https://t.me/analitiki_1c

Канал руководителей IT компаний и подразделений, CIO, СDO, CDTO https://t.me/cio_channel

CIO. Сообщество IT руководителей https://vk.com/cio_club