Александр Фридман о повышении точности управления

Александр Фридман − эксперт-методолог по регулярному менеджменту. Спикер выступил на Integrator’s Day 2022: рассказал о системном подходе к организации в компании, повышении точности управления и правильной мотивации сотрудников.

Есть натаскивание и есть обучение. Натаскивание, конечно, быстрее. 17 способов настроить бизнес-процессы − это быстро и без вдумывания. Александр Фридман сторонник обучения. Если человек умеет пользоваться инструментом, знает, как им пользоваться, но не понимает принципы его использования, то он не хозяин инструмента, а всего лишь его «безмозглый придаток». Одна из самых крупных ошибок руководителя − он хочет решить проблему, но не хочет мыслить, отказывается изучать методы решения. «С теорией потом разберемся − скажите конкретно что делать, если, например, ведущий специалист собирается уйти!» Но короткий ответ не поможет удержать того же специалиста или решить другую проблему − нужно углубляться в проблему.

Есть несколько форматов, знакомых нам со школы − задачник, учебник и решебник. В учебнике есть принципы подхода к решению задач, но нет решения. В задачнике есть конкретные задачи, но нет принципов решения. В решебнике есть решения программных задач, но нет всего остального. У руководителя вопрос: искать решебник или учебник? Понятно, что решебник кажется быстрее.

От чего зависит успех бизнеса? Поговорим об этом.

Существует диаграмма Венна: один круг означает квалификацию специфики деятельности (чтобы испечь круассаны, нужно знать, как это сделать), второй круг − рынок (есть ли те, кто хочет купить круассаны), третий круг − менеджмент. Вопрос: в какой момент нужен менеджмент и можно ли стартовать бизнес без него? Да. Можно начать с лидерства, харизмы, умения найти единомышленников, и мы готовы удивлять мир. Бизнес начинает расти и появляются новые факторы.

Есть дисциплина − системотехника. С ее точки зрения, компания − это открытая сложная адаптивная динамическая система. Существуют законы, по которым такая система живет. Для того, кто развивает бизнес, эти законы должны стать настольной книгой − знать их обязательно.

Теорема У. Эшби: сложность управления растущей системой растет по экспоненте. Держим это в голове.Что отличает сложную систему от простой:

Закон нормы управляемости: руководитель может управлять командой из семи человек (±два). По данным Росстата среди самых эффективных компаний − крупные компании, где все определяет технология, и небольшие компании с командой из 15 человек. Видимо, это то максимальное количество сотрудников, которым может управлять один руководитель. Такая небольшая компания с одним руководителем − это простая система.

Бизнес растет, и появляется второй уровень управления − это становится испытанием для многих компаний. Компания начинает бизнес с помощью простых решений, и в случае, если он удачный, она взлетает на новую высоту, где нужно изменить подход. Александр Фридман называет это «синдромом Икара» − в мифе герой, несмотря на предупреждения, взлетел слишком высоко, солнце обожгло крылышки его сандалий, и он упал. Есть такие руководители, которые тоже считают, что существующие законы для них не писаны, поэтому, нарушив их, больно падают. Когда компания поднимается на новый уровень, кажется, что ее кто-то проклял: то, что вчера приносило успех, уже сегодня не работает. У такой компании, системы, два выхода:

Как только компания начинает упрощать деятельность, она рискует столкнуться с рынком. Он начинает предъявлять требования, а поскольку система открытая, деятельность внутренней системы должна соответствовать деятельности внутренней системы. Это означает, что деятельность компании должна соответствовать деятельности рынка. А если деятельность компании отклоняется, то компания терпит крах − и это только вопрос времени. Шалаш можно построить без инженерных подходов. Одноэтажную хибару − тоже. А вот постройка двухэтажного дома требует особых знаний и навыков. Сложность и масштабность деятельности требует качественно иных подходов. С компаниями то же дело.

Проблема изучения менеджмента состоит в том, что отсутствует единая теория. Вторая проблема заключается в том, что менеджмент − это концептуальная дисциплина, она не имеет доказательной базы и основана на логике. Есть лишь набор рассуждений.

В представлении Александра Фридмана регулярный менеджмент − это системный прагматичный инструментальный материалистический подход к управлению. Руководитель − это профессия, а не божий дар. К любой профессии могут быть как способности, так и противопоказания, к профессии руководителя − тоже.

Однажды одних способностей не хватит, и компания вместе с руководителем упадет, как Икар. В любой профессии должны быть инструменты. В профессиях, связанных с физическим трудом, инструменты материальные. В профессиях, связанных с интеллектуальной деятельностью, инструменты умозрительные. Менеджмент − интеллектуальный инструмент, у которого тоже есть свои инструменты − компетенции. Но поскольку нет единого взгляда на менеджмент, то нет и единого взгляда на компетенции. Однако можем сказать, что их немного.

Допустим, есть специалист. К нему подходит руководитель и говорит: «Саш, я хочу, чтобы ты возглавил отдел очистки солнца от пятен. Ты хорошо работаешь, вперед». Руководитель считает, что если Саша хороший специалист, то под его рукой все станут хорошими специалистами. Но Саша не умеет управлять, он этому не учился. Он может изображать управленца, но только и всего, ведь у него нет нужных компетенций.

Мы говорим: «Саша, ты должен делегировать, ведь теперь важно не то, что сделал ты, а то, что сделала команда», но не объясняем, как это сделать. Сравним: если правильно взять скрипку и начать водить смычком, то не получится красивая мелодия, ведь мы не знаем, как именно нужно это делать. Именно в этих деталях отличие интуитивно понятного от профессионально правильного.

Нужно не только назвать компетенцию, но и дать технологию. Не каждый сможет стать Великим Менеджером, но каждый может стать профессионалом.

То, что руководитель − это профессия, хорошо, потому что можно обучиться управлению, но это одновременно и плохо, потому что любая профессия способна мстить за дилетантство. То есть за то, что туда, где нужен точный подход, человек идет с интуитивным. Здравый смысл может подсказывать правильные решения, но до определенного момента.

Если компания хочет расти, то лучше с опережением обзавестись профессиональным регулярным системным менеджментом. Мы должны дать человеку инструменты и технологии их использования, а не просто сказать «ты должен вдохновить».

Надо ли, чтобы компания росла? Не обязательно. И маленькая компания может быть супер успешной. Но если компания начинает расти, то нужно предварительно обзавестись регулярным менеджментом. Потому что законы системы есть, и они действуют на компанию, вне зависимости от того, хочет она этого или нет.

Есть простые вопросы, на которые невозможно дать простые ответы. Порой руководитель сталкивается с задачами, которые простым способом не решаются, а требуют сложных размышлений и действий. Но он продолжает искать простые решения, которых просто-напросто нет. Этому заблуждению способствует рынок предложений, потому что в среднем раз в два года или даже чаще появляется панацея, которая якобы помогает от всего. Конечно, среди таких панацей есть замечательные технологии, такие как менторство или Scrum, но они не являются всеблагими. Это тюнинговые инструменты, которые не решают те базовые задачи, которые в компании есть. Нужно понимать, что это не волшебные таблетки от всего.

Самое распространенное слово в менеджменте − мотивация. По мнению Александра Фридмана мотивация часто трактуется как «вдохновение», «возбуждение». Но профессиональная деятельность обычно проходит без внешней аффектации. Для Александра Фридмана мотивация − это потребность в правильном отношении к работе. А какое отношение к работе является правильным? Смотря какая работа: что-то нужно делать быстрее, что-то − качественнее. Но выделим общее: правильное отношение − это готовность сотрудника вложить в выполнение задачи все уместные и доступные ему ресурсы. Доступность не означает нахождение перед носом, это и такие ресурсы, которые можно получить, приложив усилия. А почему «потребность»? Рассмотрим на примере: все мы знаем таблицу умножения, но давайте вспомним, вдохновлял ли кого-то процесс учения? Нет, но была потребность ее выучить, потому что человек понимал, для чего ему это нужно, и что будет, если он этого не сделает. Конечно, есть и такая работа, которой заинтересовать можно мало кого − она скучная и неинтересная. Тут уже невозможно вдохновить, но человек должен понимать, что ее сделать надо. Поэтому мотивация − это потребность.

Чем формируется эта потребность? Первым делом − профессиональным управлением. Это правильное применение должного набора компетенций. Руководителя можно сравнить с многоруким богом Шивой, потому что любые управленческие задачи решаются набором инструментов. Если руководитель − профессионал, то он выбирает те инструменты, которые необходимы для решения данной задачи, и применяет их правильно в должной последовательности. И тогда возникает мотивация. Это не отдельная компетенция, а результат профессионального управления. При таком управлении сотрудник должным образом мотивирован, испытывает потребность в правильном отношении к работе. Он прекрасно понимает, что будет при правильном подходе, а что при неправильном.

Еще один момент: деньги и не деньги. Правильно оплачивать труд сотрудника необходимо, но не достаточно. При неправильной оплате мотивация не возникнет или будет краткосрочной. И при правильной оплате полноценной и долгосрочной мотивации тоже не будет. Опять же, какая зарплата правильная − никто не скажет, здесь снова нет короткого ответа. Чтобы мотивация появилась, к правильной оплате нужно добавлять профессиональное управление.

Когда пытаются манипулировать только деньгами, вставляя в разные места различные KPI, в надежде, что должным образом воодушевленный сотрудник сам все сделает, появляется ситуация, когда у человека есть выбор: потрудиться, получить результат и деньги или не потрудиться, не получить результат и деньги. И порой часто выбирают второе! Поэтому все старания рассчитать идеальную зарплату могут ни к чему не привести.

Менеджмент не позволяет человеку выбрать работу похуже и зарплату поменьше. Руководитель не оставляет человеку выбора, есть только одно − хорошо поработать, хорошо заработать. Он помогает сотруднику выйти на правильный путь без развилок, помогая в работе и ставя в конце пути хорошую зарплату. А если человеку не нужны деньги? Не важно − руководитель готов заплатить за то, что считает правильным, обсудить, как достигнуть результата, но не позволит не выполнить задачу. Или же сотрудник может уйти в волонтерство.

Когда идет манипуляция деньгами, у руководителей появляется синдром мытаря. Вот ситуация:

− Что вы делаете для управления? − спрашивают управленца.

− Ничего, потому что у нас мотивированные сотрудники. Они должны выполнить задачу, после чего получат премию. Если не сделают − не получат, − отвечает руководитель.

− А Вас устраивает, что задача может остаться невыполненной?

Такого не должно быть.

В список базовых компетенций, по мнению Фридмана, входит планирование, делегирование и контроль. Но вопрос в том, как это делать. Удар боксера весит в 10 раз больше, чем удар человека такого же телосложения, но не боксера. Почему? Техника.

Лидерство ошибочно противопоставляют менеджменту. Лидерские компетенции − это часть менеджмента. Менеджмент − дисциплина об управлении, в ней есть разные разделы: управление компанией и сотрудниками, управленческие компетенции (сюда входят лидерские компетенции). В управлении сотрудниками лидерство − это умение влиять на людей силой своей личности. Лидерские компетенции, после административных (делегирование и контроль), выходят как весьма серьезный тюнинг при управлении людьми, занятыми интеллектуальной деятельностью. Административные компетенции обеспечивают физическую составляющую труда, лидерские в ответе за эмоциональную упаковку. Делегирование определяет, что поручается, а лидерство позволяет это упаковать так, чтобы человек был мотивирован. Никакого противопоставления между лидерством и менеджментом нет.

Лидерство выходит на первое место, когда компания маленькая. Там можно без профессионального планирования и делегирования. Как говорится, война стратегию покажет. Когда система усложняется, требуется профессиональный подход. И на первое место выходят административные организующие компетенции, лидерство является серьезным тюнингом. Если лидерство встает на место организующих компетенций, то компания нормально развиваться не будет.

Ошибки при делегировании:

Когда мы жалуемся на то, что люди не хотят думать, дело не в том, что они реально не хотят этого делать, − они не могут пройти путь от общей идеи к действиям. Задача руководителя при делегировании − сложить общую картину.

Доверять или контролировать? Это не дилемма − контроль не значит, что мы кому-то не доверяем. Это компетенция, позволяющая руководителю своевременно получить информацию для принятия решения.

Доверие или вера? Вера нужна там, где нет знаний. Доверие − это уверенность, а не вера. Надо доверять сотрудникам − быть уверенным в их настроении, мотивации, квалификации, подходах, логике. Делегирование без контроля − победа надежды над опытом.

Сохраняйте статью, возвращайтесь и перечитывайте − ценные знания, которыми поделился спикер, помогут вам вывести компанию на качественно новый уровень!