Как открыв бизнес, не разориться в первый год

Когда молодой предприниматель открывает новый бизнес, все видится в ажурных цветах, а в своих мечтах он видит себя успешным и богатым. Но, если модель изначально была нерабочей, то бизнес не способен выжить. Запуск бизнеса без создания бизнес модели и просчета всех затрат приводит к краху или невозможности выйти на следующий уровень развития на этап расширения бизнеса.

На момент основания компании владелец полон энтузиазма, сил и энергии двигаться вперёд. По статистике, всего 1 из 4 стартапов существует больше года. Даже несмотря на это, практически каждый успешный предприниматель провалил 3–6 компаний, прежде чем нашёл себя в бизнесе.

Поделюсь опытом, почему так происходит.

Анекдот про стартапера: Был стартапер, который продавал доллары по 90 центов. Оборот у него был офигенный. А прибыль он «пока не считал»...

Основная часть стартапов разоряется, потому что запускают сразу проигрышную модель, то есть даже в теории эти предприятия не могли бы выжить.

Обязательно просчитайте досконально бизнес-модель компании, возможно, её нужно просто закрыть и заняться чем-то другим, сэкономив на этом кучу денег, времени.

Именно поэтому качественно просчитанный бизнес-план в начале пути — важнейший момент. Иначе, как только этот вид деятельности переходит в реальный бизнес, у которого будет реклама, продажи, сотрудники, система просто рассыпается. Это именно та причина, из-за которой большинство малых бизнесов, предпринимателей не могут развиваться или даже разоряются, только ввязавшись в «драку». Они по-настоящему начинают понимать, каковы реальные расходы в бизнесе. До этого они просто играют в эту игру, потому что кто-то классно продал им идею вести бизнес.

Если бизнес-модель успешна и за неё берётся молодой предприниматель, то следующее, на чём обычно подрываются стартаперы, — организованность. Количество сотрудников начинает расти, эффективность на каждого работающего в компании падает далеко в пропасть, от неуправляемости количество ошибок критически растёт.

В это время на плечи основателя ложится всё больше различных функций, появляются первые сложности в организации работы. Много времени уходит на управление, так как появился секретарь, продавцы, бухгалтер. Молодой предприниматель ещё не умеет правильно делегировать ключевые проекты. Клиенты, отчёты, контроль — всё это тоже лежит на нём. Параллельно с перегрузом самого предпринимателя резко снижается боевой дух в коллективе. Компания выходит на уровень самоокупаемости, и цель стартапа «выжить» выполнена. Так как у владельца нет времени поставить новые и более масштабные цели, то сотрудникам кажется, что они работают «на новую машину шефу» за копейки.

Таким образом, второй кризис, который переживает любая маленькая компания, — трансформация собственника. Происходит перестройка человека, который создал фирму и у которого всё было на уровне руководства с помощью здравого смысла, личного общения, во владельца бизнеса с системой управления компанией, где у людей есть свои обязанности, какой-то карьерный рост, коммуникация.