Как построить идеальное партнерство

Причины конфликтов бизнес-партнеров. Стереотипы, которые мешают договариваться, и способы их преодоления.

Есть мнение, что если можешь делать бизнес один, то делай один. Но часто предприниматели объединяются для создания совместного проекта. Причины могут быть разными: страх начинать в одиночку, недостаточно денег, опыта, компетенции в каких-то вопросах.

Но мало кто задумывается, что нужно предусмотреть, начиная совместное дело. Кто-то приходит к этому при появлении первых признаков проблем и все-таки старается определить правила игры. Кто-то так и не решается на мирное выяснение отношений, и общее дело заканчивается сложным расставанием с долгими судебными спорами. Часто корпоративная война приводит к тому, что формальный победитель так и не может восстановить работоспособность компании, в результате чего в проигрыше остаются все. За исключением разве что юристов, которые сопровождают такие споры.

Что же становится причиной конфликтов бизнес-партнеров, и есть ли способы их предотвратить? Попробуем ответить на эти вопросы и предложить действующим и потенциальным партнерам инструменты для гармоничного выстраивания отношений в управлении общим делом.

Разберем несколько ситуаций, которые могут возникнуть при создании совместного бизнеса. Все имена и истории вымышлены, поэтому если кто-то узнает себя, для вас хорошая новость: через всё это уже прошли другие предприниматели, поэтому для вас есть готовые решения. Это тот случай, когда можно и нужно учиться на чужих ошибках.

Итак, история.

Костя и Антон – программисты. Они познакомились в универе, дружат уже 8 лет, у них общие профессиональные интересы. За кружкой пива в пятницу вечером у них созревает идея для стартапа: они сделают мессенджер, но не просто приложение для переписки, а в нем будут быстро исчезающие фото, 10-секундные видео, каналы по интересам и раздел для знакомств. Идея нова как мир, нет ни единого шанса не добиться успеха.

Дальше представим несколько вариантов развития событий.

Вариант 1. «А что дальше?»

Друзья начинают пилить приложение по вечерам после работы и на выходных. В какой-то момент Антон приходит к мысли, что пора увольняться с основной работы и всё свободное время посвятить своему приложению. У Кости же денежная подушка не такая мягкая, и он не может себе позволить уйти с работы. У ребят начинается конфликт. Антон считает, что Костя несерьезно относится к проекту. А Костя не готов рисковать без особых перспектив. Начинается конфликт.

Или другая ситуация: ребята сделали релиз, продукт нужно продвигать и продавать. Но выясняется, что никто ничего толком не умеет, каждый сваливает ответственность на другого. В итоге о хорошем продукте никто не знает, и его не покупают, ребята не зарабатывают. Тоже конфликт.

Вариант 2. «Где взять деньги?»

Здесь представим, что парни подумали чуть больше, и у них сразу возник вопрос, где взять деньги для запуска проекта. Скорее всего, прикинули они, нужно будет нанять еще одного разработчика, а еще тестировщика. Да и самим нужно на что-то жить, ведь работу придется оставить. Антон вспомнил, что его бывший директор интересовался инвестированием в стартапы. Договорились быстро, получили деньги, начали работать. Инвестор проявлял много интереса к работе, и в какой-то момент стал слишком навязчив. К тому же выяснилось, что он считает свой половину компании, иначе грозит перестать давать деньги. Начинается конфликт, но уже не только между изначальными партнерами, а еще и с инвестором (который тоже партнер).

Вариант 3. «Я главный. Нет, я».

Представим, что программист – только Антон, а Костя – продажник. Антон разрабатывает приложение, Костя должен настроить процесс продаж. Изначально ребята не думали о регистрации юридического лица, но пришло время сделать всё официально. Заполнение документов взял на себя Антон. Как же удивился Костя, когда увидел, что Антон распределил доли 70 на 30 и поставил себя директором. Антон объяснил, что он вложил много усилий в разработку и считает такой подход справедливым. Костя же был уверен, что доли нужно делить пополам, а директором должен быть он. И здесь конфликт.

Сразу скажу: подобные ситуации могут и не возникнуть. Может так сложиться, что партнеры будут решать проблемы по мере их наступления. Каждый раз садиться, озвучивать проблему, делиться мнениями, вместе придумывать решения. И каждый раз у них будет получаться договориться, не поругаться и работать долго и счастливо. До следующей большой проблемы.

Допустим, вы и ваш партнер относитесь к людям, которые умеют такое. Но представьте, сколько раз вам придется отвлекаться от основной деятельности, когда нужно будет решить, брать или не брать на работу вашего племянника, который только что закончил универ и такой умница, а партнер почему-то против. Или когда ваш партнер соберется жениться, а вы ему намекнете, что неплохо бы им с женой заключить брачный договор на его долю в бизнесе, потому что всякое же бывает, но он будет отшучиваться, что жену выбирают один раз и на всю жизнь. А через год разведется, и жена захочет половину его доли. Но это уже совсем другая история.

Чтобы такие ситуации не отвлекали вас, и для предотвращения потенциального конфликта есть отличный инструмент – партнерское соглашение. Назвать его можно по-разному: соглашение о намерениях, договор об управлении и т. д. Смысл – в его содержании. Документ включает в себя договоренности партнеров, к которым они пришли после обсуждения всех волнующих их тем и моделирования потенциально конфликтных ситуаций. Такой документ может состоять из 2–3 страниц, но предполагает несколько часов вовлеченной работы каждого партнера, честных ответов на все вопросы и разбор предполагаемых конфликтных ситуаций.

Партнеры могут сами обсудить все важные вопросы и составить соглашение. Но как показывает практика, у неподготовленных предпринимателей подобные обсуждения заканчиваются после определения размера долей, количества голосов по некоторым вопросам и порядка распределения прибыли. И они даже не догадываются, что на самом деле можно и нужно обсуждать такое количество вопросов, что иногда не хватает 6–8 часов.

Можно ли вести параллельно другой бизнес с другими партнерами? Может ли партнер выйти из бизнеса через полгода, если ему надоест? Могут ли появиться новые партнеры, на каких условиях? Пропорционально ли долям будете распределять прибыль? Как будете определять стоимость компании, если будет предложение о продаже? На сколько можно брать отпуск и когда? Получат ли наследники долю в случае смерти кого-то из партнеров, или второй партнер должен выплатить им определенную сумму?

Отторжение, удивление и в конце концов благодарность – часто такая последовательность эмоций возникает у партнеров, когда они слышат подобные вопросы (это их малая часть).

Что могло бы получиться, если бы Антон и Костя обсудили не только идею стартапа, но и свои взаимоотношения в процессе развития бизнеса?

«А что дальше?»

Партнеры могли договориться, что тот, кто вовлекается полностью, получает большую долю в прибыли. Тот, кто остается на старой работе – меньшую. И не обязательно в такой же пропорции распределять корпоративные права. Еще они могли договориться нанять разработчика, который возьмет на себя часть задач. А также сразу определить свои роли.

«Где взять деньги?»

Здесь ребятам стоило договориться, на каких условиях привлекать инвестора. И сразу озвучивать потенциальному инвестору эти условия. А инвестору – сразу озвучивать условия предоставления денег: заём или покупка доли в бизнесе, размер приобретаемой доли, возможность влиять на корпоративные и бизнесовые решения.

«Я главный. Нет, я».

Партнеры могли сразу договориться: кто, что и сколько вкладывает. Время, знания, связи, деньги. Определить, к какой общему знаменателю это можно привести и как оценить. Выяснить, кому важен статус CEO и возможность влиять на корпоративные решения. А кто просто хочет заниматься любимым делом и получать прибыль без всей этой корпоративной возни.

Это лишь малая часть примеров возникновения конфликтных ситуаций в партнерстве и способов их разрешения. Эти ситуации встречаются часто, поэтому я остановился на них. В действительности же конфликт в том или ином партнерстве может произойти по любому поводу. Часто даже сами партнеры не знают, что именно для них выступит триггером, пока не поймут, что проблема стала настолько острой, что без её решения продолжение совместной работы невозможно.

Есть несколько стереотипов, которые мешают нам прийти к пониманию необходимости договариваться заранее, когда конфликта еще не случилось. Опять же, это наиболее распространенные стереотипы, которые я выделяю на основе наблюдения за построением и развитием партнерств. Чтобы понять природу некоторых из них, посмотрим на аналогию между бизнес-партнерством и семейными отношениями.

Я не раз слышал, что люди, описывая идеальные отношения с любимым человеком, используют слово «партнерство». Они объясняют это тем, что мало любви и привязанности (дальше каждый может дополнить своим). Им важно быть с человеком, с которым хоть и случаются ссоры, но разрешаются через спокойный диалог, уважение мнения друг друга, взаимные уступки. Такие отношения они называют «партнерством». Прийти к такому непросто.

Но когда мы говорим о совместном бизнесе, то автоматически называем его «партнерством», не вкладывая в это слово то значение, которое предполагается в отношениях. Но по сути, различий здесь нет. Поэтому построение идеального бизнес-партнерства – это и большая подготовительная работа, и постоянная работа над вашими взаимоотношениями в процессе. И если для выстраивания стабильных, гармоничных отношений с любимым человеком вы готовы договариваться и идти на уступки, то и обсуждение проблем с бизнес-партнером не должно быть чем-то невозможным. Понимание этого поможет в преодолении стереотипов, в парадигме которых мы существуем.

Первый стереотип: я знаю этого человека давно, он никогда меня не подводил.

Нет разницы, вступаем мы в партнерство с другом детства или с человеком, с которым познакомились на бизнес-завтраке пару месяцев назад. Есть много примеров семейных пар, которые вступили в романтические отношения через несколько лет дружбы. Но становясь парой, они поменяли свои роли друг для друга. То же самое и с другом, с которым вы собрались делать бизнес. До этого момента вы никогда не взаимодействовали в таких ролях, поэтому нужно определиться, где заканчивается дружба и начинается работа.

Второй стереотип: неловко обсуждать с незнакомым человеком такие вещи, как потенциальный развод, обязательства перед наследниками, устанавливать правила общения вне работы.

Бизнес-партнер может никогда не стать вашим другом. Да и не должен. Но это человек, с которым вы проводите больше времени, чем с семьей. Научитесь обсуждать с ним все вопросы, которые могут помешать вашему общему делу.

Третий стереотип: если я задам партнеру «неудобный» вопрос, он замкнется, и отношения будут испорчены.

Если задать такой вопрос в лоб, без подготовки, то реакция действительно может быть непредсказуемой. Именно поэтому мы перед проведением встреч с партнерами предупреждаем, что неудобные вопросы могут быть. И лично у каждого спрашиваем, есть ли для него темы, которые он не хочет затрагивать. Такое бывает. Но бывает также, что в процессе обсуждения партнеры, видя, что второй искренне заинтересован в диалоге, сами хотят поговорить о вещах, которые час назад для них были запретными. Вашему партнеру тоже неловко, просто признайтесь в этом друг другу.

К тому же не обязательно задавать неудобные вопросы самим: для проведения комфортной встречи партнеров можно обратиться к консультанту, который специализируется на построении бизнес-партнерств. Неудобные вопросы от него не вызовут такой неловкости.

Четвертый стереотип: пока всё хорошо, не будем говорить о плохом.

Обязательными темами для обсуждения партнеров являются развод, смерть, выход из бизнеса после конфликта. Как правило, люди не хотят задумываться о негативных ситуациях, потому что это вызывает переживания, тревогу, неопределенность. Но все согласны, что они могут наступить, и хорошо бы иметь план действий на такой случай. Способность проговорить негативные сценарии будет показателем зрелости и серьезности намерений партнеров.

Пятый стереотип: если наши взгляды на развитие бизнеса совпадают, то остальное неважно.

Еще как важно. Иногда после нескольких часов обсуждения и ответов на вопросы партнеры приходят к выводу, что делать совместный проект они не будут. Просто потому, что оказались разными людьми с точки зрения ценностей, отношения к деньгам, семье, политических взглядов. И такое завершение обсуждения тоже будет положительным, потому что уберегло их от конфликта, который мог возникнуть в самый неожиданный момент от, казалось бы, безобидной шутки.

Это лишь некоторые из стереотипов, которые мешают продуктивно обсуждать будущее (или действующее) партнерство и договариваться. На деле их может быть гораздо больше, а про некоторые иногда думаешь «да ладно, разве это не всем очевидно?». Но очевидно не всем, картина мира у каждого своя. И способность объяснить свой и понять мир партнера поможет построить надежное партнерство, в котором не будет неприятных сюрпризов.

Соавтор: Станислав Ластовский

#бизнес #предприниматель #партнер #партнерство #развитиебизнеса