Саммари книги "Блиц-масштабирование" - Рид Хоффман (2018)

Скейлап - компания, которая способна изменить мир и повлиять на жизнь миллиардов людей, имеющая сенсационный продукт, понятный и большой рынок, надежный канал поставок.

Блиц-масштабирование - общая концепция и специфические техники, которые позволяют компаниям достигать большого масштаба с невероятной скоростью.

Блиц-масштабирование состоит в том, чтобы в условиях неопределённости отдавать приоритет скорости, а не производительности.

Совершая блиц-масштабирование вы сознательно принимаете решения и следуете им, даже если ваш уровень уверенности значительно ниже 100%. Вы допускаете риск принятия неверного решения и готовы расплачиваться за издержки неэффективности работы в обмен на способность действовать быстрее. Вы допускаете эти риски и издержки, поскольку риски и издержки медлительности гораздо выше.

Чтобы сгладить отрицательный эффект рисков, необходимо придать им целенаправленный характер - сопоставить их с вариантами развития бизнеса, чтобы вам было легче понимать и отслеживать факторы, которые ведут к успеху или провалу.

Классический рост стартапа отдает предпочтение производительности в условиях неопределенности;
Классический рост скейлапа сфокусирован на повышении эффективности, как только компания определилась с внешними условиями;
Быстрое масштабирование означает, что вы готовы пожертвовать эффективностью ради темпов роста;
Блиц-масштабирование означает, что вы готовы пожертвовать эффективностью ради скорости и при этом не знать определенно, окупится ли эта жертва.

одновременно и наступательная и оборонительная стратегия. Вы можете застать рынок врасплох, обходя серьезно охраняемые ниши, чтобы воспользоваться возможностями, которые возникнут в результате внезапного роста. Вы можете использовать свое лидерство для того, чтобы создать долгосрочное конкурентное преимущество, прежде чем другие игроки будут в состоянии на это среагировать. Вы получаете доступ к капиталу, так как инвесторы предпочитают поддерживать лидеров рынка. Конкуренты вынуждены реагировать на ваши действия, которые застают их врасплох, у них нет времени на разработку стратегий, которые способны пошатнуть ваше положение.
компания, которая первой достигает большого масштаба, получает значительные конкурентные преимущества. Как только скейлап достигает высот в своей экосистеме, сети вокруг распознают его лидерство, и к нему в большом количестве начинают поступать талант и капитал. Привлекая лучших специалистов, скейлапы обретают возможность создавать и поставлять на рынок отличную продукцию, которая повышает их способность к быстрому увеличению масштабов.
блиц-масштабирование несет значительные риски. Происходит слабо контролируемый рост. Обновление стиля руководства, продукта и все организации на каждой стадии масштаба так же рисковало. Успешное блиц-масштабирование означает, что обеспечен минимальный контроль путем оперативного устранения неизбежных неполадок и компания может поддерживать бешеный темп роста, не приходя в упадок и не разрушаясь.

Численность сотрудников - одна из единиц измерения, так же стоит учитывать число пользователей (пользовательский масштаб), число потребителей (потребительский масштаб) и общие годовые доходы (бизнес-масштаб).

Стадии не всегда развиваются синхронно и это является особенностью блиц-масштабирования: способность расширения масштаба деятельности является одним из ключевых ограничивающих факторов развития скейлапа.

инновация бизнес-модели. Ошибка - сосредотачиваться на технологиях, программном обеспечении, продукте, дизайне, но не заботиться о том, как зарабатывать деньги за счет привлечения и удержания клиентов. Инновация бизнес модели - про то, как обойти развитых конкурентов, которые имеют массу преимуществ перед новичком. Если схема вашей игры такая же, как и у вашего соперник, тогда у вас проблема, потому что они просто реализуют вашу схему с большим запасом ресурсов. Если бы одной технологической инновации было достаточно, научные лаборатории запускали бы десятки компаний стоимостью 100 млрд $, но они этого не делают. Это не значит, что технологическая инновация не важна. Инновация - самый частый триггер для запуска нового рынка или увеличения текущего. Но должен быть микс между технологией и бизнес моделью: сочетание новых технологий с эффективным распространением их потенциальным потребителям, масштабируемая и высокорентабельная модель получения дохода и подход, который позволяет обслуживать клиентов, учитывая ресурсные ограничения. Обновление технологий - это ключевой фактор удержания прибылей, полученных за счет инновационных бизнес моделей.
инновация стратегии. Блиц-масштабирование не ограничивается просто стратегией интенсивного роста, потому что оно включает в себя бессмысленные с точки зрения традиционного бизнес-мышления вещи, например, приоритезацию скорости над эффективностью. Конкурентное преимущество для успешного масштабирования происходит из факторов, встроенных в бизнес модель, таких как сетевые эффекты. Блиц-масштабирование требует капитальных затрат в таких объемах, которые традиционный деловой здравый смысл посчитал бы "расточительными", реализация финансовой стратегии, которая поддерживает эти рискованные траты, является важной частью блиц-масштабирования.
инновация менеджмента. Нужна, чтобы справиться с трудностями, которые возникают вместе с экстремальным ростом компании. Например, ежегодное утроение численности персонала, что требует другого подхода к управлению.

Бизнес-модель описывает как компания обеспечивает финансовые поступления за счет производства, продажи и поддержки своих продуктов.

Фактор 1: размер рынка

Оценка TAM и того, как рынок будет расти в будущем. Рыночная норма прибыли 15-22% - это минимальный ориентир для роста самого рынка.

Фактор 2:дистрибуция

Преуспевающие бизнес-модели (Instagram, WhatsApp, Snap) были вынуждены находить креативные способы обеспечения широкой дистрибуции своих продуктов без больших затрат. Эти методы делиться на два типа:

выгодное использование существующих сетей. Рост за счет роста других компаний: PayPal вырос за счет Ebay (как способ оплаты), Airbnb за счет Craiglist (автоматическая публикация объявления), Zynga за счет Facebook (это мобильные игры).
вирусность. Привлечение новых пользователей за счет существующих. Для вирусности почти всегда требуется либо бесплатный, либо "фримиум" продукт.

Фактор 3: высокая валовая прибыль

Чем выше валовая прибыль, тем большую цену для компании имеет каждый доллар с продаж, потому что это означает, что за каждый такой доллар компания получает больше денег, доступных для вложения и расширения бизнеса. Разработчики и дистрибуторы программного обеспечения получают высокую валовую прибыль благодаря тому, что себестоимость копирования программы фактически равна нулю.

Большинство дорогостоящих компаний получают валовую маржу в размере 60-80%.

Фактор 4: сетевые эффекты

Продукт или услуга испытывает положительные сетевые эффекты, когда более активная работа с ним одного пользователя повышает ценность этого продукта или услуги для других пользователей.

Экономисты называют такие эффекты "экономия за счет масштабов спроса".

Пять категорий сетевых эффектов:

Прямые сетевые эффекты: увеличение использования ведет к увеличению стоимости (Facebook, мессенджеры).
Непрямые сетевые эффекты: увеличение использования способствует потреблению взаимодополняющих товаров, что увеличивает ценность исходного продукта. Например, внедрение операционной системы типа Windows, iOS или Android побуждает сторонних разработчиков создавать приложения, повышающие ценность самой платформы.
Двусторонние сетевые эффекты: увеличение использования одной группой потребителей вызывает рост полезности для другой группы комплементарных потребителей, и наоборот (eBay, Uber, Airbnb).
Местные сетевые эффекты: увеличение использования небольшой подгруппой потребителей повышает полезность для других, связанных с ними потребителей. Например, в то время, когда звонки были лимитированными, некоторые операторы мобильной связи давали абонентам возможность определить ограниченный число "избранных номеров", чьи звонки не учитывались в лимите.
Совместимость и стандарты: использование одного технологического продукта стимулирует использование совместных продуктов. Например, доминирующее положение Word из программного пакета Microsoft Office означало, что этот формат файла документа стал стандартом, это позволило ему уничтожить конкурентов.

Ограничитель 1: отсутствие продуктовое-рыночного соответствия.

Продуктовое-рыночное соответствие означает пребывание на подходящем рынке с продуктом, который может удовлетворять запросам этого рынка.

Простое определение, которое сложное в проверке. Нет однозначного ответа - как на старте убедится в том, что твой продукт удовлетворяет запросу рынка.

Лучшим способом, который может применить небольшая, ограниченная в ресурсах команда для оценки потенциальной стратегии, является использование "сетевого разума" = даже у небольшой группы основателей есть огромная совокупная сеть личных знакомств с толковыми людьми, которые обладают требуемыми знаниями или опытом. Начните развозов, призывая их сопоставить вашу идею и подсказать, что еще вы должны учесть.

Ограничитель 2: расширение масштабов деятельности

Влияние ограниченных человеческих возможностей на расширение масштабов деятельности. Один из подходов заключается в том, чтобы разработать модель бизнеса, для которой требуется как можно меньше людей.
Инфраструктуры ограничения расширения масштабов деятельности. Возможность компании справиться с нагрузкой на технику (пример, Twitter научился справляться с наплывом пользователей и "не падать" только в 2012 году)

Не пишу деталей, советую прочитать книгу https://www.ozon.ru/product/biznes-modeli-55-luchshih-shablonov-shik-mikaela-frankenberger-karolin-251210985/?sh=vNg7mkABiw. В ней детально разобрны 55 шаблонов бизнес-моделей. В том числе, затронуты и приведенные ниже.

Биты, а не атомы (сосредоточены не на физических товарах)
Платформы
Бесплатный или фримиум
Торговые площадки
Подписки
Цифровые товары
Новостные ленты

Принцип 1: закон Мура

Выдающиеся предприниматели не просто следуют закону Мура, они его предугадывают. Рид Хастингс (Netflix) предугадал популярность DVD дисков и построил империю по аренде фильмов по почте по подписке (те, кто сделал ставку на VHS - проиграли). Аналогичный прорыв компания совершила при переходе на модель "онлайн кинотеатр".

Принцип 2: автоматизация

Если бы скорость, с которой плавает человек, росла бы так же быстро, как вычислительная скорость продукции Apple, скорость пловца на 50-метровке составляла 19 700 км/ч, против реальных 7,6 км/ч.

Компьютеры быстрее, надежнее и дешевле, чем люди.

Принцип 3: адаптация, а не оптимизация

Пример: Amazon выходит на новые рынки (например, облако), а не оттачивает свое мастерство в торговле книгами.

Принцип 4: принцип "белой вороны"

Когда вы непохожи на других и поступаете правильно, это дает вам огромное преимущество, так как позволяет сделать рывок уже на старте масштабирования.

Вопрос Питера Лиля (автор "От нуля к единице"), который он задает на собеседованиях: "Есть ли такая истина, которую разделяют с вами лишь немногие?".

Когда начинать

Начинать блиц-машстабирование нужно только тогда, когда (будь то в целях нападения или защиты) вы определили, что быстрый вход на рынок - это ключевая стратегия по достижению существенных результатов.

Большая новая возможность

Чтобы добиться большого успеха, вам необходима большая новая возможность - такая, при которой размер рынка пересекается с валовой прибылью, формируя громадную потенциальную стоимость. При этом не предполагается наличия доминирующего лидера рынка или необходимости действовать в условиях олигополии.

Преимущество первого скейлера

Наиболее частой причиной наступательного характера для проведения блиц-масштабирования служит стремительное достичь критической массы, которая обеспечит устойчивое конкурентное развитие.

Важно не путать критическую массу с преимуществом первопроходца. Быть первым, кто запустил бизнес на рынке, похвально и сулит лавры пророка, но если при этом вы не становитесь первым в масштабировании, то в конечном счете вы станете сноской в статье из Википедии о вашем конкуренте, который стал лидером.

Как меняется роль основателя компании на каждой стадии

Стадия 1. Семья: основатель самостоятельно тянет за рычаги и обеспечивает гиперрост
Стадия 2. Племя: основатель управляет людьми, которые тянут за рычаги
Стадия 3. Деревня: основатель создает организацию, которая тянет за рычаги
Стадия 4. Город: основатель принимает руководящие решения относительно целей и стратегии
Стадия 5. Государство: основатель выясняет, как остановить блиц-масштабирование организации и запустить блиц-масштабироваие новых линий продукта и бизнес-подразделений

По мере роста компания проходит восемь ключевых переходов.

Переход 1: от малых коллективов к большим ключевых переходов

По мере роста компания, для координации работы требуется более четкое планирование и формальные процедуры. Это неизбежно.

Переход 2: от универсалов к специалистам

На старте у компании запрос на универсалов, которые способны выполнять множество разных операций в неопределенной и быстро меняющейся обстановке. Но по мере роста потребность возникает в узкоспециализированных профи, которые являются решающими в вопросе масштабирования.

Воспринимайте универсалов как стволовые клетки вашей компании. В нашем организме есть небольшое количество стволовых клеток, которые в случае необходимости способны превращаться в целый ряд других клеток.

Переход 3: от помощников к менеджерам, от менеджеров к управляющим

Менеджер - руководитель, который напрямую взаимодействует с сотрудниками и отвечает за успех повседневных тактик.

Управляющий - руководит менеджерами, сосредоточен на видении и стратегии.

Характерная проблема перехода от малых коллективов к большим заключается в необходимости найма новых управляющих.

Это серьёзное изменение в подходе: раньше на эти должности назначались люди изнутри, компания поощряла «ранних» сотрудников, ставших неформальными лидерами.

Но перейти от менеджера к управляющему в таких компаниях гораздо сложнее, чем от сотрудника к менеджеру. Почему?

Обычному сотруднику удаётся побывать под началом у разных менеджеров, отличавшихся стилями управления; а когда этих сотрудников повышают в должности и они впервые приступают к обязанностям менеджера, то они могут обратиться к этому опыту в целях формирования собственного стиля руководства. Но когда сотрудника ставят на позицию управляющего - ему не кому обратиться, потому что их ещё не было в компании. Отсутствуют ролевые модели для поведения. Поэтому став на позицию управляющего он продолжает работать как менеджер.

Ключ к решению проблемы:

найм управляющих со стороны
сотрудники компании должны быть открыты идеям, поступающим извне, от новых управляющих
присоединившиеся «чужаки» должны быть открыты для опыта, накопленного организацией до их прихода

Приём управляющего со стороны позволяет переложить затратное занятие по их подготовке на их же прежних работодателей.

Советы по найму:

нанимайте того, с кем уже хорошо знаком хотя бы один член коллектива;
сначала нанимайте нового управляющего на более низкие по уровню должности и позвольте ему или ей проявить себя;
как только управляющему удалось завоевать доверие и уважение коллектива, подумайте о возможности повысить его или ее в должности.

Переход 4: от диалогов к широкому вещанию

Переход от неформальных, личных, частных бесед к формальному, электронному широкому вещанию и адресным онлайн-ресурсам. Отказ от автоматического доступа ко все информации и принятие решения о том, что держать в секрете, а чем можно поделиться.

Переход 5: от вдохновляющей идеи к данным

Переход 6: от концентрации на одной цели к многопоточности

Одно из ключевых решений - разделение бизнеса на "использование" и "исследование". Зрелые направления сосредотачиваются на постепенных инновациях, которые позволяют им использовать хорошо знакомый рынок, в то время как новые команды акцентируют внимание на радикальных инновациях и изучении новых рыночных возможностей. Вероятность успеха запуска новых инновация в выделенных структурах кратно выше.

Переход 7: из пиратов в моряки

Он состоит в смене игры от нападения на игру и от нападения и от обороны одновременно.

Переход 8: от основателя к лидеру

делегирование
амплификация
работа над собой (вы должны превратиться в самообучающуюся машину)

Правило 1: принимайте хаос.

Признавайте тот факт, что неопределённость существует, и предпринимайте шаги, чтобы с ней справиться. Всегда имейте ABZ план (A - лучший план; B - что делать, если план А не сработает; Z - план отступления с целью выжить при наихудшем варианте развития событий).

Правило 2: нанимайте мисс "то, что нужно", а не мисс "сгодиться"

Нужны менеджеры и управляющие, которые "то, что нужно" для текущей фазы роста. Принимать на работу того, кому доводилось управлять тысячей сотрудников, чтобы он управлял компанией в десять человек - контрпродуктивно, так как навыки, необходимые на этих этапах, сильно различаются.

Идеальней вариант - нанять управляющего, который способен добиться результата на текущей фазе роста и на следующей.

Правило 3: допускайте плохой менеджмент

Придется повышать сотрудников, которые еще не будут к этому готовы, и заменять их, если окажется, что в новых обязанностях они даже не барахтаются, а тонут. У вас нет времени на то, чтобы быть терпеливым и ждать, пока все само "наладиться".

Правило 4: выпускайте продукт, который заставляет вас чувствовать неловкость

Идеальный вариант это повторение цикла: НОРД (наблюдай, ориентируйся, решай, действуй).

Правило 5: и пусть пожары полыхают

Тушите только те пожары, которые способны погубить ваш бизнес быстрее остальных и которые вы реально способны погасить. Учитывайте взаимосвязь - потушив пожар А, не погаснет ли пожар Б или не появится ли пожара С?

Пирамида Маслоу для пожаров:

Дистрибуция
Продукт
Модель получения дохода
Деятельность
Конкуренция

Правило 6: делайте то, что не поддается масштабированию (разовая акция)

Скорость - в первую очередь. При блиц-масштабировании неэффективность это правило, а не исключение.

Правило 7: игнорируйте своих клиентов

Обеспечивайте такое обслуживание клиента, на какое вы только способны, пока оно не станет вас тормозить.

Правило 8: привлекайте слишком много денег

Правило 9: совершенствуйте свои идеи

Культура во главе. Вопросы, по которым можно понять единство понимания стратегии и наличие культуры (задать любому сотруднику):

чего добивается ваша организация?
как вы пытаетесь достичь этих целей?
какие допустимые риски вы берете на седея, чтобы достичь целей?
если вам придется поступить некоторыми ценностями, какие из них будут более приоритетными?
людей какого склада ваша компания нанимает, какого продвигает, а какого увольняет?

Так вышло, что чаще пишу здесь: