Как с помощью OKR удалось достичь 189% выполнения EBITDA

Своим опытом внедрения OKR делится Оксана Орлова, директор по персоналу компании “Tom Tailor”, профессиональный OKR коуч.

Статья подготовлена на основании выступления Оксаны Орловой на митапе OKR Академии "Финансовая мотивация и OKR" с темой:

"Совместить несовместимое: OKR и EBITDA в кейсе "Том Тэйлор"

Когда мы только начинали трансформацию нашей корпоративной культуры, то задались вопросом: кто же отвечает за результат компании? И получили ответы от сотрудников, которые в целом сводились к следующему: “я отвечаю за свои личные задачи или задачи своего департамента, остальное - дело руководителя". В итоге мы сумели создать культуру, основанную на персональном лидерстве, где каждый сотрудник видит, что его вклад действительно значим для общего результата, что есть глобальная цель и каждый на своем месте влияет на нее. Этот процесс стал тесно связан с переходом на OKR.

Наша компания начала работать с данной системой в 2021 году, и наверное, как многие новички, мы сначала поставили OKR сверху вниз, отталкиваясь от самой важной, коммерческой цели, которую цифрами обозначил финансовый департамент. Но уже в конце 2022 г. компания решила пересмотреть свой подход и на 2023 г. мы поставили OKR снизу вверх. При этом идея, что есть большая амбициозная финансовая цель - понравилась всем. Мы снова взяли ее как ориентир, но дальше стали формировать сначала индивидуальные OKR, затем отделов, и уже затем связали её с нашей стратегической целью.

На сегодняшний день процесс OKR заключается в работе agile команд. Главные действующие лица в них - это сотрудники из различных департаментов. Например, у нас существует agile команда по формированию дистанционного обучения розничного отдела, где работают люди из HR, IT из розницы. Это помогает налаживать кросс-функциональное взаимодействие, избавиться от “фингер пойнтинга”, от ощущения, что “вот моя зона ответственности, а это - только его”. Есть общий проект, на который работают все.

У нас есть “лидеры инициатив”, которые возглавляют agile-команды. Эту роль может взять на себя кто-то из линейных сотрудников. Например, проект по дистанционному обучению возглавляет менеджер по обучению.

Также существует KR лидер, он нужен для сложных согласований таких как, финансирование и бюджет. Например, нам надо много заплатить провайдеру по обучению. То есть мы убрали иерархические границы и внедрили культуру персонального лидерства. Теперь каждый чувствует себя частью команды и несет свою ответственность за общий результат. У нас нет функций HR-отдела, IT-отдела, а есть роли в agile-командах.

У нас безусловно есть главный OKR, который разделяется на 4 OKR. Мы в компании понимаем, что наша бизнес-цель это финансовый результат компании - EBITDA и все OKR настроены на него. В первую очередь мы коммерчески-ориентированные сотрудники и понимаем, что наш результат нацелен на достижение амбициозного финансового результата компании.

Как мы соединили финансовую мотивацию и OKR? В январе 2022 года было принято революционное решение: всем сотрудникам, и не только коммерческого департамента, но и бухгалтерии, логистике, отделу кадров, HRам, назначить годовой бонус. 50% этого бонуса зависит от EBITDA компании.

Процесс объяснения, как любой сотрудник влияет на EBITDA компании, занял у нас некоторое время, потому что не все видели взаимосвязь. Для каждого отдела мы описали как конкретно они могут повлиять на увеличение этого показателя. Примеры приведены в таблице.

Плановое увеличение EBITDA по сравнению с предыдущим годом было 120%. Для достижения амбициозных сверх результатов мы включили в премиальную схему турбированный бонус. За каждый процент перевыполнения 120%-ой отметки у сотрудников в бонусе будет плюс 2%. В итоге в 2022 году компания добилась 189% EBITDA и это было перевыполнение нашей амбициозной цели. Это произошло несмотря на то, что год был непростой: эмоциональное состояние сотрудников, закрытие магазинов и т.д. Когда в начале февраля 2023 годы мы выплатили всем премии, это произвело невероятный эффект и мотивировало продолжать. На 2023 год мы также включили показатель EBITDA компании в годовой бонус сотрудникам и сохранили турбированный подход к его начислению. В этом году наша цель еще более амбициозна.

В культуре нашей компании сотрудник - это партнер бизнеса, который помогает делать результат компании. Поэтому достижении результата компании отражается в нашей финансовой мотивации. Мы говорим, что Tom Tailor - это мой бизнес!

Основное топливо нашей формулы успеха - вовлечение всех сотрудников в создание OKR. Наша корпоративная культура сильно трансформировалась, когда мы вовлекли сотрудников в постановку целей и сделали это именно снизу вверх. Мы расширили полномочия сотрудников и стали им больше доверять. Проводились тренинги по персональному лидерству и новые навыки можно реализовывать на практике в agile командах. Безусловно очень помогает признание достижений и празднование успехов. Мы очень любим отмечать наши достижения на корпоративных мероприятиях. Конечно, правильное материальное вознаграждение является сильным мотивирующим стимулом, но без ранее перечисленных условий оно работает гораздо слабее.

Вопрос: Как вы разнесли выплату бонуса и достижение OKR во времени, ведь правило OKR это исключить привязку к деньгам?

Ответ: Мы не платим за OKR. Мы платим за достижении EBITDA, а это уже непосредственно результат усилий и работы по OKR.

Вопрос: Финансовая цель на 2022, которую вы поставили, была супер амбициозна. Поэтому результат 180%+ феноменальный. Что по вашему явилось ключевым для изменения культуры?

Ответ: Ключевым, на мой взгляд, явился подход к модели персонального лидерства каждого сотрудника

Вопрос: Для перевода линейных сотрудников на годовой бонус, оклады должны быть очень привлекательными. Этот уровень не будет ждать бонус год и задачи более мелкие. Как решен данный вопрос ?

Ответ: Мы не уменьшили оклады. Мы добавили бонус. И введя 50% в критерий получения бонуса, уменьшили финансовые риски - если мы выполним цель, то у нас будет финансовая возможность выплатить бонус, если не достигнем определенного уровня, то выплаты бы не произошло.

Вопрос: Вы анализировали причину перевыполнения по EBITDA? Т.е. может вам только кажется, что вы ставили её амбициозно? В течение года вы пересматривали план, учитывая какие-то факторы? Или как поставили в начале года, так до конца года и оставили?

Ответ: Безусловно анализировали. Но, как я сказала, цель не была +10%, цель была в разы перевыполнить результат предыдущих лет. И цель изначально была воспринята сотрудниками очень скептически. Именно работа с OKR и постановка прорывных OKR помогли достигнуть таких высоких результатов.