Премирование в OKR? Да - через модель компетенций!

В этой статье своим опытом внедрения OKR делится Сергей Лосев, Директор и OKR коуч компании Skyward. Статья подготовлена на основании выступления Сергея Лосева на митапе OKR Академии «Финансовая мотивация и OKR« с темой: »Модель компетенций, OKR и премирование»

Сергей Лосев, директор и OKR коуч Skyward

Все мы знаем, что напрямую совмещать премирование и OKR не получится, поскольку это искажает сам принцип данной системы. Поэтому можно предположить, что для совмещения нужно некоторое промежуточное звено. И в нашем случае таким звеном послужила компетентностная модель.
Наша IT- компания работает с операторами связи, большинство клиентов — зарубежные организации. Несмотря на довольно непростые времена мы продолжаем работать со всеми текущими клиентами и в значительной степени это обусловлено компетенциями наших специалистов. Мы уделяем достаточно много внимания именно развитию мотивации сотрудников, используем большой спектр управленческих подходов, они также применяются нами в операционной деятельности: в частности это agile подход, SCRUM, Kanban и прочие. Вплоть до конца прошлого года у нас были сложности именно с технологиями стратегического управления и OKR пришелся кстати. Благодаря ему у нас появилась возможность работать над стратегическими целями компании. Тут же возникла необходимость совместить его с существующими управленческими технологиями, в частности с компетентностной моделью. И это нам удалось, о чем я и расскажу. Мы сфокусируем внимание на трех часто возникающих вопросах:

Как премировать за работу по OKR и при этом не жертвовать амбициозностью целей?
Как совместить премирование и индивидуальный, командный и корпоративный результаты?
Как сделать так, чтобы сотрудники фокусировались не только на операционных показателях, но и на стратегических целях?

Мы знаем, что привязывать вознаграждение к OKR не является нормой, но у многих компаний возникает такое желание. Специалисты по мотивации говорят о том, что если мы оцениваем работу сотрудников, то важно оценивать ее комплексно, по всему разнообразию критериев. Делать это нужно не по принципу: «сделай это, получишь награду«, а по принципу: »сейчас когда мы уже достигли успешных результатов, давайте оценим результаты и вознаградим тех, кто внес вклад в достижение». Эти идеи нашли отражение в принципах премирования в нашей компании, где использование OKR — один из критериев оценки сотрудников, а оцениваем мы не только результаты, но также и процесс достижения, и поведение сотрудников в ходе реализации. Мы полностью отказались от числовых метрик. Что же тогда является критерием оценки сотрудников? В нашем случае это субъективное либо экспертное мнение коллег о их работе, то есть обратная связь. Поскольку мы оцениваем не результаты, а поведение, возникает вопрос — а как вообще оценивать его? Для оценки поведения используется компетентностная модель.
Компетенции — это не знания и навыки как таковые, скорее некое ценностное поведение, которое обеспечивает достижение высоких результатов. А компетентностная модель — совокупность тех характеристик ценностного поведения, которое ориентировано на достижение бизнес целей компании.

Вообще, компетентностная модель имеет разную структуру. В нашем случае, она достаточно простая и запоминающаяся. Мы оцениваем сотрудников в трех социальных ролях, которые они играют в компании. По каждой роли есть три компетенции и в рамках каждой компетенции оценивается соответствие одному из трех уровней. Получается такая трехмерная модель, достаточно простая в визуальном запоминании.

Премирование в OKR? Да - через модель компетенций!

Если говорить о ролях, то все три тоже достаточно понятны

На индивидуальном уровне роль называется «специалист», и подразумевает выполнение своих должностных обязанностей
На групповом уровне — «командный игрок», тот кто заботится о командных целях, кто организует командные коммуникации, делится опытом и знаниями
И третья роль — «сотрудник компании», это корпоративный уровень, когда сотрудник является приверженцем корпоративных ценностей, миссии, когда он следует общей стратегии, повышает свою производительность

В рамках каждой роли есть три компетенции, и среди них всегда присутствует одна, которая максимально соответствует OKR подходу.

В роли «специалист» это непрерывное обучение и развитие

На уровне «я поддерживаю» сотрудник развивается естественным образом, то есть в силу выполняемых обязанностей.
На уровне «я улучшаю» он ставит перед собой персональные цели, и делает это самостоятельно, по собственному желанию, таким образом обеспечивает свой прогресс.
И на уровне «я создаю» сотрудник проходит по личной инициативе профессиональный курс, обогащает свою деятельность новыми знаниями и таким образом вносит дополнительный вклад в работу команды или компании.

В рамках данной компетенции, OKR у нас появляется на втором уровне, то есть это OKR сотрудника, но вместе с тем она не является бизнес целью. Не важно сколько сделок он заключил, сколько гаек закрутил, это именно цель его профессионального развития: либо повышение знаний и навыков, либо собственный бизнес проект, например создание MVP продукта.

Следующая компетенция, вязанная с OKR, на уровне командного игрока, называется «Следование командным целям»

На уровне «поддерживаю» сотрудник работает в рамках команды и выполняет свои функциональные обязанности, тем самым вносит вклад в общий результат.
На уровне «я улучшаю» он ставит перед собой персональные цели, и делает это самостоятельно, по собственному желанию, таким образом обеспечивает свой прогресс.
И на уровне «я создаю» сотрудник проходит по личной инициативе профессиональный курс, обогащает свою деятельность новыми знаниями и таким образом вносит дополнительный вклад в работу команды или компании.

На уровне «поддерживаю» сотрудник работает в рамках команды и выполняет свои функциональные обязанности, тем самым вносит вклад в общий результат
На уровне «улучшаю» он участвует в работе инициативной группы, которая ставит цели по повышению эффективности командной деятельности. Например, производительность или повышение качества клиентского сервиса. Он ставит цели и прорабатывает инициативы для их реализации.
На уровне «создаю» сотрудник является ответственным за внедрение конкретных подходов и инструментов, которые обеспечивают реализацию инициатив, способствуют производительности и достижению лучшего бизнес результата команды.

Здесь OKR также представлен на втором уровне, это или OKR команды направленный на реализацию OKR компании или автономный OKR команды, не связанный с OKR компании.
Интересно, что уровень компетенции соответствует уровню роли в OKR команды. Уровень «улучшаю» — OKR практик — это тот, кто участвует в работе команды вырабатывая инициативы для его достижения. Уровень «создаю» — владелец OKR работает комплексно на достижение цели — обеспечивая коммуникацию внутри команды, мониторит реализацию.

И последняя роль «сотрудник компании«, здесь компетенция, связанная с OKR называется »вовлечение в корпоративную стратегию»

Первый уровень «я поддерживаю» означает, что сотрудник знает и понимает стратегию, участвует в разработке стратегических целей и инициатив. Мы используем М подход, инициативы появляются снизу вверх и затем на командном обсуждении принимается общее решение по целям компании.
На уровне «я улучшаю» сотрудник ответственен за реализацию конкретных стратегических инициатив. (Например, он занимается сокращением средней продолжительности обработки клиентских запросов с 8 до 4 часов. Здесь цель достаточно амбициозная, но при этом находится в рамках чего-то большего, ее реализация повышает качество клиентского сервиса, сокращает трудозатраты компании).
На уровне «я создаю» сотрудник является ключевым звеном в разработке стратегии компании, внедряет инновационные подходы в поиске новых рыночных ниш и бизнес направлений, становится драйвером корпоративных преобразований, интегрирует ресурсы для выполнения стратегии. Например, внедрение OKR на уровне компании — это как раз уровень «создаю« в рамках данной компетенции. OKRы в этой компетенции появляются с уровня «поддерживаю«. Ролей в OKR здесь больше: на уровне »поддерживаю» OKR практик, на уровне »улучшаю» владелец KR — отвечает за реализацию инициатив, на уровне «поддерживаю» владелец OKR — занимается интеграцией различного уровня инициатив на корпоративном уровне.

Интересно то, что уровни владения компетенциями соответствуют типам деятельности компании. RUN — повседневная регулярная деятельность, change — внесение преобразований, и disrupt — совершение каких-то революционных прорывов на уровне всей компании.

Пример постановки OKR. На 2023 он звучал так: «Повысить качество клиентского сервиса при одновременном снижении трудозатрат компании».Как OKR в рамках этой цели у нас заявлено повышение стабильности сервисных процессов до 90%. Соответственно, сервисные команды берут себе этот OKR как непосредственно цель и принимают решение, что для ее достижения необходимо увеличить в команде количество старших инженеров с двух до четырех. И уже кто-то из инженеров данной команды может взять это в качестве индивидуальной цели на добровольной основе и стать старшим инженером. Таким образом у нас сочетаются цели на каждом из уровней и отлично вписываются в модель компетенций.

Несколько правил работы по этой модели. Оценка производится раз в квартал и это удачно совпадает с циклом постановки OKR. Каким образом ставится оценка? Это происходит вместе с коллегами каждого сотрудника, как правило, каждый сотрудник оценивает 3-4 коллег. Это непосредственно руководитель, директор компании, для менеджеров — смежный менеджер и кто-то из подчиненных. То есть получается такая оценка «360 градусов».

Баллы начисляются через оценку по уровню компетенций. Соответствие первому уровню оценивается в один балл, третьему уровню в три балла. Если сотрудник в значительной степени соответствует какому-то уровню, но все — таки не полностью, в таком случае выставляется полбалла. Например, за неполное соответствие второму уровню выставляется полтора балла. Поставленные баллы мы переводим в премию сотрудникам.

Премия определяется для каждой компетенции отдельно, в зависимости от выставленной оценки. Если сотрудник получил по компетенции два балла, то он получает 5% -ю премию, если три балла — 10%-ю. Поскольку компетенций у нас всего девять, то максимальный размер премии равняется 90%. Как правило, средняя оценка по компетенциям неровная. Если она равняется 1,75 то существует специальная формула для расчета премии

Есть также диагностический отчет, который сотрудники получают вместе с результатами своей оценки, он наглядно показывает как начисляется бонус.

Подведем итоги

Период оценки и период постановки OKR равен одному кварталу, то есть совпадает. В рамках компетентностной модели есть три роли, они хорошо сочетаются с уровнями постановки OKR. Также есть уровни владения компетенциями, а в рамках корпоративного подхода есть три вида деятельности: Run, Change и Disrupt. И представлены девять компетенций, три из которых напрямую связаны с OKR. Во второй модели у нас Change и Disrupt есть OKR, а в рамках Run деятельности есть KPI, вот они нами не используются при оценке сотрудников. Они используются только для отслеживания стабильности сервисных процессов.

Таким образом, мы премируем не за результат, а также за качество этого результата (насколько сложно было его достичь) и за процесс следования OKR технологии: сфокусированность, регулярность отслеживания и прозрачность демонстрации результатов.

Далее приведены ответы Сергея Лосева участникам митапа«Финансовая мотивация и OKR»

Вопрос:
Сколько сотрудников в вашей компании?
Ответ:
У нас 15 человек, но данную модель можно применять и на уровне департаментов отдельно.

Вопрос:
Сергей, если у вас оценка «360», вы уверены в объективности результатов? Все-таки оценка целей обычно более объективна, а оценка компетенций субъективна. Были несогласия со стороны сотрудников? Как проверяете инструмент? И всё же так и не поняла про премирование — премирование за сами цели присутствует? И как тогда соотносится с премированием за оценку компетенций?
Ответ:
Этот инструмент мы применяем уже порядка 7 лет, уже четвертое поколение компетентностной модели внедрено и многие сомнительные вопросы уже отлажены. Конечно, каждое конкретное мнение субъективно и все это понимают, но в совокупности когда мы получаем оценку от 3-4 коллег, итоговый результат получается достаточно объективным. Добавлю, что на этапе внедрения большинства HR-инструментов мы проводим так называемое «публичное чтение». Сотрудники высказывают свои предложения и опасения, которые, как правило, учитываются в итоговом варианте инструмента. При внедрении нового поколения Модели компетенций сотрудники сначала могли сами оценить себя, а при необходимости – обсудить оценки с руководителем. Что касается оценивания и связи с премированием, чтобы достичь цели нужно обладать компетенциями, одно с другим связано. В рамках каждой компетенции есть такой факт: да, мы оцениваем результат, но и также насколько они были амбициозные, и как эти цели выполнялись: регулярно (еженедельно) и прозрачно. Еще раз уточню: достижение целей как таковых – один из элементов оценки. Для нас также важно насколько достигнутые цели являлись сложными для сотрудника/команды, сколько усилий потребовали и как был организован процесс работы над целью.

Вопрос:
Объективность оценки поведения? Обычно накладываются результаты последнего поведения.
Ответ:
Да, верно. Есть эффект «последнего месяца». Объективность оценки позволяет повысить файл с мониторингом OKR, по нему нередко видно, когда началась и как велась работа над целями. Также мы практикуем небольшое обсуждение перед оценкой, на котором я еще раз обращаю внимание на правила оценки, а руководители команд могут поделиться достижениями отдельных сотрудников (если вдруг кто-то о них уже забыл). И ещё один важным момент – по итогам квартала каждый сотрудник делает индивидуальный отчет, отвечая на ряд вопросов. В нем он может напомнить о всех своих результатах за квартал.

Вопрос:
Сергей, собирали ли обратную связь от сотрудников, насколько им понятна новая система и насколько они ее принимают?
Ответ:
Да. Модель компетенций и подобные ей инструменты (Грейдовая система, система учета трудозатрат и пр.) внедряются в несколько этапов. На первом этапе собирается инициативная группа, когда формулируются цели инструмента, критерии его разработки, основные содержательные элементы и пр. Далее ответственный за инструмент его прорабатывает и выносит на обсуждение с инициативной группой. Следующий этап – это «публичное чтение», о котором я писал выше. Сотрудники имеют возможность сами оценить себя и обсудить результаты оценки с руководителем. И финальный этап — после внедрения инструмента мы проводим мини-опросы сотрудников на предмет их объективности и полезности. В случае с Моделью компетенций каждый квартал мы проводим собрание и рассказываем про результаты (оценки лучших сотрудников, оценки по командам и пр.). Прямо на собраниях мы периодически проводим online-голосование с несколькими вопросами, в частности: «Насколько Вы согласны с результатами оценок ваших компетенций?» По итогам оценки предпринимаются действия. В нашем случае 90-95% сотрудников оценивали как «Полностью согласен» или «В основном согласен». Сотрудники, у которых были вопросы или несогласие, могли обсудить результаты с руководителем

Вопрос:
Сергей, спасибо, очень простая и понятная модель. Оценка проходит ежеквартально и кто её проводит? Если ежеквартально, не трудозатратно ли?
Ответ:
На текущий момент владельцем инструмента являюсь я (директор). Планирую передать операционные вопросы одному из коллег. Процедура достаточно трудоемкая, но для нас уже привычная. Проходит в несколько этапов:
1) по итогам квартала сотрудники оценивают удовлетворенность работой в компании и предоставляют отчет по индивидуальной работе (это online-анкета), на это уходит неделя;
2) определяется состав оценивающих сотрудников (на 80% он стабильный и состоит из руководителей, изменения происходят только в составе инженеров, которые тоже принимают участие в оценке);
3) небольшое собрание, где я обращаю внимания на основные правила оценки, а руководители команд напоминают о результатах работы своих сотрудников;
4) выставление оценок + обратная связь сотрудникам со стороны оценивающих – 3-4 дня;
5) сведение информации и подготовка диагностических отчетов для каждого сотрудника – неделя;
6) общее собрание с комментариями по результатам.

Общая продолжительность цикла оценки – около трех недель. При этом индивидуальные трудозатраты каждого оценивающего не очень велики – 2-3 часа вместе с посещением собрания.

Вопрос:
Какие были ошибки при внедрении данной модели, от чего следует воздержаться при внедрении?
Ответ:
К счастью, серьезных ошибок не было. Мы с самого начала поняли, что нельзя использовать систему оценки, основанную на числовых показателях (KPI и пр.), т. к. начнется «борьба» не за качество и результаты работы, а за «правильные цифры». Думаю, что многие сложности удалось избежать благодаря поэтапному подходу к внедрению инструмента (писал о нем выше), при котором значительная часть сотрудников была вовлечена в его разработку.

Вопрос:
Сергей, сотрудники-владельцы OKR всегда ТОП-менеджмент? Какой разброс?
Ответ:
Чаще всего нет. С самого начала мы приняли такое правило: владельцем OKR уровня команды не может являться руководитель команды. Поэтому владельцами многих OKR стали инженеры. Владельцами OKR уровня компании являются менеджеры проектов (тим-лидеры) и директор. Таким образом мы вовлекаем в процесс больше сотрудников и расширяем их область ответственности. Конечно же, владельцы выбираются по собственному желанию.

Полная запись митапа «Финансовая мотивация и OKR»