Кризисные времена хорошо тестируют компании на прочность и устойчивость. Даже успешные в прошлом компании могут обрушиться под натиском внешних сил. Выживают не крупнейшие и сильнейшие, а антихрупкие – те, кто умеет быстро приспособиться. Что это такое антихрупкость, как она поможет компании пережить шторм, расскажем в этой статье
Термин “Антихрупкость” ввел экономист и трейдер Нассим Талеб в одноименной книге. Нассим определяет его как готовность компании к неожиданным событиям. Речь не о устранение внешней угрозы или ошибок, а о гибкости системы, ее адаптивности к меняющейся реальности. Талеб противопоставляет механистичные системы – живой природе. Это хорошо видно, если рассмотреть понятие эффективности. В эффективном механизме нет лишних деталей. В противовес – организмы стараются дублировать все критические контуры.
Рассмотрим на примере компании. У нас есть отличный руководитель отдела, процессы налажены, система согласований прозрачная, все работает хорошо. Однако, при его болезни работа в отделе замирает, никто не знает, как быть дальше, ведь эффективный Петр Иванович, лежит дома с температурой. Система оказывается хрупкой, без одного ключевого элемента. Повышая эффективность компании как механизма, мы укрепляет связь между системами и процессами. При поломке одного элемента системы, может выйти из строя все остальное.
Бюрократия – яркий признак хрупкости. Если решения принимаются далеко от исполнителей, и нужен жесткий план, детальные процессы и отчетность – то система хрупкая, механистичная. Исполнитель не может принимать решения, а руководство удалено от клиентов и исполнителей. Тут и без кризисов случаются ошибки и их утаивание, игнорирование клиентов, перекладывание ответственности, инвестиции в “сказки”, выгорания сотрудников… Во времена, требующие постоянной адаптации такая система не выживет. Интуитивно это часто понимает собственник и генеральный. Все мы видели компании, где во время кризиса руководство выключало обычные процессы и забирало штурвал на себя.
“Я, как топ-менеджер так не хочу. Мне хочется, чтобы все было спокойно. Чтобы и сотрудники были довольны, и клиент радовался. Чтобы бизнес шел в гору и все работали потому что им здорово и комфортно, а не потому что начальник отругает. И согласование, если честно, мне не нравится. Что делать-то? ”. Осознание своей хрупкости – уже большой шаг, значит будет понимание куда прикладывать силы и что в компании можно улучшить.
А что хотим получить? Устойчивый продуктовый портфель, который обеспечит выживание и прибыльный рост в новом контексте. Фокус компании и команды на клиенте, а также ускорение взаимодействие команд по горизонтали и вертикали. Общее понимание – для кого работаем, какую ценность приносим, и как эту ценность повышать. И хотим развивать лидерские навыки у сотрудников и топ-менеджемента, чтобы повышать автономность команд. Это поможет удержать антихрупкость приоритетов и клиентоцентричность внутри и снаружи компании.
Звучит здорово, а если перейти к конкретным инструментам? В следующей статье мы расскажем, какие практики и подходы мы используем в нашей компании Beyond Taylor. Возможно, эти практики подскажут, как вы можете помочь своей компании. До встречи на просторах vc. ru!