Делегируй это. 4 навыка в команде, которая делает и не бурчит

Когда руководитель передает задачи своим подчинённым, то многое идет не так — задачи делаются некачественно, не в срок, результат не похож на то, как он был задуман в шефьей голове. Иногда вы просто получаете какого-то Франкенштейна на выходе, весьма далекого от образа милого младенца, нарисованного при передаче задачи.

И менеджер разочаровывается вообще в самом процессе делегирования. Заворачивает все задачи на себя и продолжает их делать сам по тихой грусти “никому ничего поручить нельзя”. В таком контексте он утрачивает свою руководящую роль - перестает быть менеджером, а становится самым умным (нет) специалистом в этом кабинете.

Если смотреть на классические школы управления, то в делегировании есть очень много теорий, кому и как можно поручать задачи. Пожалуй, самая известная теория — Херси и Бланшарда, ситуативное лидерство. Если упростить до сути, то делегирующий стиль руководства возможен только для людей, обладающих достаточной мотивацией, достаточной компетенцией для того, чтобы задачу сделать. Т.е. в команде есть определенный слой высокомотивированных и компетентных людей, кому можно делегировать.

Остальных надо до этого "уверенного профессионала" подтягивать и пока поручать им только рутину, простые задачи и готовые решения. Применять другие управленческие стили. Интересно, почему эти высокомотивированные и компетентные люди еще не на руководящих постах? Как их сейчас отыскать? И как долго вы протянете в таком режиме, забирая самые сложные задачи себе?

Чаще всего менеджеру приходится работать с “тем, что есть”, да еще и в условиях неопределенности, сжатых сроков и постоянно меняющихся вводных. Он скорее “держит свечку под пятой точкой” у сотрудников, чтобы они понимали, что так же горят сроки и, возможно, их премиальные.

Что еще?

Во-первых, у вас под определенную задачу может не быть сейчас подходящего сотрудника;

Во-вторых, многие менеджеры не понимают, где именно находится та степень мотивации, та степень компетенции, которая позволит с 100% уверенностью говорить о том, что задача будет сделана правильно.

Очень классно звучит на бумаге, очень всё стройно, и, как любая простая теория, она на практике оставляет больше вопросов, чем дает ответов.

Я предлагаю смотреть на процесс делегирования немного с другой стороны - со стороны итогового результата и нерво- трудо- затрат. В конце концов, менеджер хочет чтобы задача была выполнена качественно, в срок, с осознанием исполнителем последствий решения и чтобы не надо было “пинать” исполнителя бесконечное число раз. Никто не хочет преодолевать сопротивление, тратя на это по 4 рабочих часа в день, но большинству шефов очень хочется об кого-то подумать. Будут ли это делать уверенный профессионалы или волшебные эльфы - это уже по ситуации.

Для меня, например, самым худшим типом исполнителя является постоянно сопротивляющийся. Люди со сложными щами забирают слишком много сил.

Кого-то, наоборот, не устраивают медленные сотрудники. Кто-то трясется мелкой дрожью от ошибок.

Но тут надо понимать, что идеальных исполнителей не существует. То есть с какой-то натяжкой мы можем рассчитывать, что сотрудники сделают задачу максимально качественно и в срок. Возможно, доводить до совершенства придется уже руководителю. И чем лучше вы объяснили задачу на входе, больше задали вопросов на понимание, больше уже есть регламентированных готовых ответов, тем меньше вам придется переделывать итог (любителям накидывать задач на уровне “идей” на заметку).

Каждый руководитель подстраивает команду под себя. И в целом команда и он должны совпадать по четырём параметрам (мое мнение мои и мой рисунок):

Это 1) способность оценивать риски, либо критическое мышление (М)

2) инициатива (низкое сопротивление) (И)

3) качество выполнения задач (К)

4) скорость выполнения (С)

При том, что весь этот набор (этот МИКС) от задачи к задаче может “дышать”. Но в целом, у вас и у ваших подчиненных уровни развития должны быть близки.

Для того, чтобы проще в голове было держать образ идеального сотрудника, я предлагаю вам использовать аббревиатуру из четырех букв, где «М» — это мышление, «И» — инициатива, «К» — это качество, «С» — это скорость.

Таким образом, мы получаем МИКС сотрудника и МИКС руководителя.

Это очень просто запомнить и достаточно наглядно, чтобы работать с каждой из этих составляющих. Можно использовать шкалы и составить портрет для каждого сотрудника, оценить по 10-бальной или 100-бальной шкале развитие МИКС. И наметить план, что нужно “выращивать” в вашем саду. Где и в какой момент проседают задачи и что нужно изменить, чтобы не проседали.

Необходимо стратегически и тактически развивать эти качества у сотрудников. Сразу могу сказать, что 100% сильных сотрудников не бывает - есть достаточный уровень, чтобы вы могли делегировать задачи. В любом случае, кто-то будет быстрее, у кого-то меньше ошибок, кто-то лучше оценивает риски, кто-то меньше сопротивляется и всегда готов. Но ваша задача — улучшение среднего уровня. При этом самому быть не со слишком большим отрывом от своих сотрудников. Сильный босс - сильная команда, сильная команда - сильный босс.

Слишком хорошо - тоже нехорошо. Если какой-то из факторов, одна из составляющих МИКС запредельно высока, то это тоже может быть проблемой.

Например, сотрудник делает что-то намного быстрее, чем вы, соображает намного быстрее, чем вы и вообще опережает всю команду. Здесь очень сложно, во-первых, не загасить его инициативу, во-вторых, не привести к тому, что этот сотрудник демотивирует команду. Вероятно, те задачи, которые вы даёте, ему скучны. Почему у него такие сверх-скорости? Ему слишком просто, он находится не на своём участке, по сути, он переквалифицирован. Так что МИКС может быть полезен и для оценки мотивации и перспектив членов команды.

Как же можно улучшить МИКС?

На самом деле методов для развития МИКСа хватит на целый учебник, но держа перед собой эту небольшую шпаргалку, вы уже можете делегировать часть своих задач, а значит жить жизнь, при этом управляя эффективней.