{"id":13505,"url":"\/distributions\/13505\/click?bit=1&hash=ca3734639136826288c9056e5c8fa03a05e87c4060ae84df200f2c90f5262470","title":"\u0412\u044b \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0447\u0438\u043a? \u0410 \u043f\u043e\u043d\u0438\u043c\u0430\u0435\u0442\u0435 \u0447\u0442\u043e-\u0442\u043e \u0432 \u0438\u0441\u043a\u0443\u0441\u0441\u0442\u0432\u0435 \u043a\u043e\u0434\u0430?","buttonText":"\u041f\u0440\u043e\u0432\u0435\u0440\u0438\u0442\u044c","imageUuid":"f5f0e11f-fefd-52f5-8712-82164a59b7ce","isPaidAndBannersEnabled":false}
Юлия Азизова

Сотрудники, трансформации, булочки

Меняться сложно, меняться страшно. Если вас полностью все устраивает в бизнесе и жизни, то лучше ничего не делать. Потому что любая трансформация – преобразование на уровне ДНК, а это значит, что прошлое не вернется. Расскажу о том, как компания GFC прошла цифровую трансформацию, превратившись из классической фудсервисной компании в крупнейший маркетплейс в сфере HoReCa.

Еще несколько лет назад компания GFC была одним из крупнейших поставщиков продуктов питания для ресторанов, а уже сегодня она стала одним из самых масштабных в России маркетплейсов и разработчиков IT-продуктов. Как это было?

Основа для изменений

Чтобы провести IT-трансформацию бизнеса, надо для начала создать IT-сущность. После переезда управляющей компании в Москву оказалось, что у 90% топ-менеджмента (включая руководителей бэк-офисных направлений, таких как управление персоналом, юридическое, финансовое) профильное IT-образование или как минимум техническое. У команды были личностная потребность в диджитализации и, конечно, бизнес-идея.

Начало начал

Стартом изменений была балансировка ценностей в соответствии с новой бизнес-моделью. Недостаточно просто закончить музыкальную школу, чтобы хорошо играть на скрипке. Надо очень сильно любить то, что ты делаешь. Не просто любить слушать музыку, любить трогать скрипку, футляр от скрипки. Надо любить играть, тогда будет обучение, тогда будут изменения, тогда будет рост. Так мы и сделали. Чтобы изменить компанию, мы выделили любовь к делу как ключевую ценность, а развитие и обучение сделали нашей миссией. Обучение – это обязательно, это слово вообще должно быть в любой статье про трансформацию.

Рынок HoReCa, пожалуй, самый меняющийся, как сейчас говорят, с очень высоким уровнем волатильности. Поэтому важны слаженная командная работа и развитое чувство ответственности у каждого сотрудника. Эти ценности просто необходимы для трансформации.

Изменения структуры

Нам были очень нужны новые компетенции, и, чтобы получить их, мы не только учились сами, но и вели активный набор персонала, меняли саму суть структуры. Численность команды увеличилась почти в три раза. Подбор сотрудников техблока, например, стал не просто проблемой, это была драма! Первого технического директора мы вообще искали два месяца: желающих возглавить управление разработкой в фудсервисной компании было мало. С трудом, но нашли кандидата, который до этого развивал западные проекты. И, таким образом, включили в нашу базу знаний его предыдущий опыт работы в компании, входящей в ТОП-5 интеграторов России и ТОП-100 интеграторов мира. Мы много спорили, но сейчас можно уверенно сказать, что всё, что касалось структуры и разработки, было сделано верно. Комплектация команды заняла месяц, фактически брали всех, с кем удалось познакомиться через работные сайты и кто очень хотел работать в IT. Почти как в песне: мы безумно сдружились, так как безумно делали первый маркетплейс в HoReCa.

Через год технический директор, устав от нагрузки, решил уйти. Мы остались друзьями и еще какое-то время обменивались ценными советами про кадры. О том, как мы потом подбирали техдиректоров, занимались их развитием и адаптацией, можно снять целый сезон «Теории большого взрыва». Наша серия последняя: team lead, которого мы холили, лелеяли и всячески обучали, поставил точку в этом деле, начав фактически управлять разработкой. И если за первый год команда сменилась на 84%, то за второй – только на 10%. Причем потери первого года были связаны с нашим осознанным выбором, а потери второго – с выбором, сделанным сотрудниками в результате «войны офферов» со стороны других компаний.

Следующий этап подбора кадров был в разы сложнее: мы повысили требования и по hard skills, и по soft skills. Процент укомплектованности не поднимался выше 86%. Мы искали кандидатов во всех городах, наши сотрудники в филиалах включали нетворкинг, чтобы к нам пришли лучшие IT-специалисты. Но при этом, повторю еще раз, мы не снизили требования к квалификации – мы их подняли. Нам было важно, чтобы в команду приходили талантливые, увлеченные своим делом люди, ведь компромисс убивает мечты. Ну и наш технический директор тоже не давал никому спуску, постоянно применяя всё более современные технологии и подходы.

Обязательные артефакты нашей культуры

Манифест Agile был принят безоговорочно, нативно мы и ранее не уделяли достаточного внимание документации. Конечно, это стало проблемой потом, но на первом этапе было оптимально. Всё остальное нам было очень-очень близко и понятно: только вперед, ближе к клиенту, больше релизов, ну и так далее. Многие минусы, которые возможны при введении Agile, мы уже отработали прежде, так сказать, кармически: падение качества продукта, непопадание в бюджет – как в плюс, так и в минус.

Коммуникации – открытые, простым языком о сложном. Новости из разряда «как же мы здорово победили в продажах булочек для бургеров» перешли в формат «бывают и неудачи». Сейчас в компании нет утвержденного tone of voice, а есть правило честных историй, честных мечтаний о планах и регулярности коммуникаций. Мы работаем много, при этом сохраняя доброжелательность и терпение в общении друг с другом. В этом здорово помогают неформальные мероприятия для общения. Так команды лучше понимают друг друга, смотрят в одну сторону. Из удивительного: после «удаленки» именно сотрудники IT первыми попросили вернуть их в офис. Уровень вовлеченности взлетел до 98%. Мы считаем это успехом нашей внутренней культуры, когда ребятам хочется вместе в офлайн-режиме работать и общаться. И они готовы рекомендовать всем свою компанию.

Аналитика данных. Перестройка фудсервисного бизнеса в фудтех потребовала больших изменений под «капотом»: для успешной работы этой виртуальной машины нужно было создать транспортную компанию, открыть огромный складской центр и провести другие серьезные изменения. Нам было критически важно видеть всю картину целиком, понимать, как одни бизнес-процессы влияют на другие, иметь объемную модель бизнеса. Оказалось, стены переговорной идеально подходят для рисования схем. Такая визуализация одновременно поддерживала нужный уровень креатива и позволяла быстро продвигаться вперед в обсуждениях. Регулярный анализ данных в каждом подразделении стал важной частью бизнеса.

Итог

Сегодня у нас микс компетенций IT- и фудкомпании. Мы не страдаем бюрократией, при этом, помимо стандартной документации, даже ведем свой Wiki. У нас высокий уровень транспарентности, самый необычный пакет социальных льгот. За два года изменились качество разработки, уровень развития наших продуктов, появились новые функциональные направления. Так, сегодня более 80% вакансий в нашей компании связаны именно с IT-развитием.

Закончилась ли наша трансформация? Поставить точку, отделяющую прошлое от будущего, можно только в кино. Но то, что сегодня именно IT-технологии определяют перспективы развития бизнеса, нашего и партнерского, – это факт.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null