Как вклад в развитие сотрудников влияет на прибыль компании: отзыв бутика PIONEER LONDON

Успех любого бизнеса напрямую зависит от людей, которые этим бизнесом занимаются. Поэтому современные компании готовы вкладываться не только в материальное благополучие сотрудников, но и в их профессиональный и личностный рост. Опыт последних лет показывает, что фиксированные программы поддержки малоэффективны в вопросах повышения мотивации персонала. Отсутствие реальных целей и перспектив обучения не может гарантировать рост вовлеченности.

Гораздо больший отклик получают программы, в которых сотрудник четко понимает, для чего ему это обучение, какие перспективы оно перед ним открывает и какова заинтересованность компании в его профессиональном росте. Мы попросили бизнес-тренера бутика PIONEER LONDON поделиться своим опытом работы с командой. Поговорили о новых системах развития сотрудников в сфере розничной fashion-индустрии и о том, насколько важно внедрять гибкие программы, способные адаптироваться к меняющимся внешним факторам.

Безусловно. Как бы громко это ни звучало, но на работе мы проводим большую часть своей жизни. Поэтому крайне важно, чтобы окружающая нас среда была не только максимально комфортной, но и стимулировала непрерывное желание двигаться вперед. Спросите любого, что в его понимании благоприятные условия на работе? Ответы будут во многом схожи — дружный коллектив, поддержка коллег и руководителей, налаженная система адаптации новичков, возможность продвижения по карьерной лестнице, причем не только по вертикальному, но и по горизонтальному принципу.

Также очень сильно преуменьшается проблема выгорания на работе. А ведь около 50% увольнений, в том числе совсем молодых специалистов, происходит именно из-за нее. Комфортные условия труда и всесторонняя поддержка сотрудников — два эффективных рычага, способных помочь избежать такого сценария.

Сотрудник, столкнувшийся с выгоранием, теряет всякий интерес и мотивацию. Для компании это может обернуться серьезными финансовыми потерями. Если же компания обладает репутацией внимательного работодателя, заинтересованного в достижении сотрудником профессиональных и личностных целей, такой сотрудник уже сам по себе становится бренд-амбассадором, привлекая в свою очередь кандидатов, настроенных на перспективное сотрудничество.

Для нас крайне важно показать работникам их важность. Для нас они не просто часть механизма, нацеленного на выполнение плана. Это скорее семья, благополучие каждого члена которой стоит на первом месте.

Основное отличие заключалось в отсутствии целостности и централизованного управления программой. До моего прихода обучение не было прописано и закреплено. В целом ситуация выглядела не слишком радужно. Ввиду недостатка опыта и целевых знаний менеджеры часто не могли предложить работающие тренинги своим подчиненным. Результат — текучка кадров и не всегда комфортная атмосфера для новичков.

Моя должность, как бизнес-тренера, стала нововведением для компании. Реализовывать программу мы начали 6 месяцев назад.

Большая часть тренингов — мои личные разработки. Разумеется, на современном рынке можно найти аналогичные программы. Но здесь вопрос не плагиата, а скорее схожести целей и, как следствие, получаются схожие решения. Часть тренингов была взята из моего прошлого опыта работы с зарубежными компаниями, такими как Swatch, Levis. Эти компании предъявляют высокие требования к развитию сотрудников, поэтому брать их в качестве ориентира было логично.

В целом, я всегда стараюсь собирать наиболее полную и актуальную теоретическую и практическую базу знаний. Читаю специализированную литературу, посещаю тренинги коллег, обмениваюсь опытом. В общем, стараюсь держать руку на пульсе.

Одно из основных — система наставничества. В бутике мы выбираем сотрудников, не только желающих, но и имеющих определенные навыки к обучению других. Я провожу с ними короткий курс обучения, даю регламент, где прописана ежедневная программа. В соответствии с этим регламентом они работают с новичками, становясь тем самым их наставниками. Обратная связь со стажером поддерживается на всех этапах — от аттестации до работы на испытательном сроке. Речь здесь идет не только о конструктивной критике, но и о поддержке, мотивации.

Подобную практику мы реализуем не только с новичками, но и со всей командой сотрудников. Воодушевляющая, поддерживающая обратная связь, благодарность руководства — полезная и эффективная практика, которая получает множество положительных отзывов сотрудников PIONEER LONDON. Поэтому мы стараемся делать ее регулярной.

Да, все верно. Наставничество — реальный способ продвижения по карьерной лестнице в горизонтальном формате. Помимо этого, сотрудники теперь могут переходить в разряд узких специалистов: vip-шопперов, работающих с конкретным клиентом в бутике. Это еще одна хорошая возможность для горизонтального роста.

Его актуальность проявилась на практике. Например, у нас был кейс — подготовка сотрудника к повышению на управленческую должность. Но в процессе перехода мы столкнулись с тем, что сотрудник существенно “просел” в качестве. Работа с клиентами была ему явно более комфортна, чем организаторская и управленческая работа, отсюда и резкая потеря результативности.

В итоге выяснили, что рост в сторону управленца ему не был интересен, но развиваться в комфортной для него плоскости по горизонтали он готов. Мы стали тщательнее подходить к выявлению и учету потребностей сотрудников касательно направлений их роста. Это сразу сказалось на эффективности.

Четко прописанная и оформленная система обучения. Плюс автоматизация процесса. Мы разработали онлайн-платформу для обучения сотрудников. Все строго регламентировано — от этапов программы до открывающихся перспектив.

Учитывая “юность” программы, ключевая проблема в донесении до сотрудников необходимости и важности прохождения целевых обучений. На данном этапе для многих из них приоритетом по-прежнему остается работа с клиентом, на практике.

Здесь важно понимать, что обучение дает рост и результат не в моменте, а в перспективе. Поэтому никаких “волшебных бобов” на первом тренинге никто не обещает. Отсюда трудности начального этапа — нередко приходится побороться, чтобы убедить сотрудника прийти на первый тренинг. Дальше уже проще — если и появляются какие-то возражения, я их легко закрываю. Сотрудники получают положительные впечатления о тренинге и готовы возвращаться. Главное на данном этапе — донести ценность обучения. Визуализировать его как катализатор, трамплин эффективного роста.

На данном этапе мы только начинаем отслеживать результаты. Но уже сейчас можно говорить о движении в верном направлении. Уменьшилась текучка. За счет прозрачности систем онбординга и развития сотрудники быстрее адаптируются в компании и с большей охотой готовы оставаться в ней.

Важный момент, который отмечают сотрудники в своих отзывах — в PIONEER LONDON есть возможность напрямую общаться с учредителями бизнеса и знать, что вас слышат. Слышат, понимают, отвечают, готовы общаться и предоставлять поддержку. Это очень сильно влияет на мотивацию. Как следствие — позволяет нам достигать желаемых результатов.

Планов много. Обучение по коммуникации — как давать качественную обратную связь в мессенджерах, письмах. В условиях современных реалий очень актуальное направление. Также хочется организовать качественный тимбилдинг между отделами.

Недавно прочла о принципиально новом формате заботы о сотрудниках. В одной крупной компании была введена должность “друг компании”. В обязанностях человека ходить по офису, общаться с сотрудниками, проводить с ними время на обедах и пр. Работники могут поделиться с ним своими проблемами, пожаловаться, посмеяться — полный спектр дружеской поддержки и участия. На данном этапе мы не видим потребности во внедрении такой вакансии. Но курс на создание максимально комфортной и дружественной среды, где каждый получает удовольствие от достижения целей, безусловно поддерживаем. И двигаемся согласно этому курсу.