Владелец бизнеса хотел расти, а сотрудники НЕ были готовы к масштабированию и клиентам более высокого уровня
Сталкивались с подобным? Хочется разобрать эту ситуацию на примере реальной истории.
Собственник был обессилен. Энергию отнимало сопротивление команды ТОПов.
Владелец созрел для выхода на новые рынки и трансформации существующего бизнеса.
Но команда первых лиц была не готова. Всячески сопротивлялась, спорила, байкотировала процесс, отказывалась понимать собственника, перекладывала ответственность друг на друга.
Собственник не был готов расставаться с людьми, так как:
- прошел с ними долгий путь от момента основания компании;
- они знали компанию во всех ее нюансах, были держателями ключевых процессов.
Но что же делать? Выход нашелся:
2. Группа поддержки.
Параллельно, с командой ТОПов начал работать командный коуч. На сессиях разбирались страхи, роли и значимость каждого.
Было выяснено, что:
- ТОПы боялись потерять статус-кво,
- боялись стать ненужными в новых реалиях, ведь их компетенции не изменились.
И третьим этапом работы стало:
РЕЗУЛЬТАТЫ:
- Все это вместе дало возможность дать новый толчок и развивать компанию семимильными шагами.
- В пандемию компания показала самые низкие потери в отрасли, а после выросла по прибыли в 1,5 раза.
Как мы видим, ситуация актуальная и довольно часто встречающаяся.
Цель большинства предпринимателей - развитие своей компании и рост дохода. Это сопровождается амбициозными планами и изменениями.
Но что делать, если сотрудники саботируют внедрение изменений?
Частые ПРИЧИНЫ кроются в следующем:
1. Страх неизвестности: не понимают, что их ждет в будущем.
2. Сотрудники, которые будут работать с нововведениями, не участвовали в процессе выбора инструментов.
Например, руководитель сам выбрал какую-то CRM. Ему кажется, что она дешевая, закрывает все потребности компании. А у сотрудников уже есть опыт работы с этой CRM, и они знают, что есть другая, более эффективная и надежная система.
Соответственно, начинается “бойкот” — «Да это вообще ерунда, я работал с этой CRM, она нам не подходит». Главное выслушать их, заранее собрать все рекомендации и опыт, который есть у сотрудников, вовлечь их в процесс выбора. Эффективнее, когда изменения идут «снизу».
Так проще будет выбрать наиболее эффективные инструменты, которые будут приняты всеми участниками.
3. Неформальный лидер против изменений.
Таких людей руководителю важно знать и поддерживать с ним контакт, давая им правильную мотивацию.
4. Боятся автоматизации.
Важно предупредить работников не только о преимуществах, но и о возможных трудностях. Чем понятнее процесс, тем менее он страшен.
5. Отсутствие профессионализма.
Если команда не проходила похожие трансформации на предыдущих местах работы, отсутствие нужного профессионального уровня, может стать большим стопором. Поэтому ценно развивать и учить команду, добавлять в нее новых авторитетных и опытных коллег.
Чтобы понять, приживутся ли изменения, можно использовать анализ силового поля.
Методика позволяет проанализировать факторы изменений: движущие силы (работают на изменения) и сдерживающие силы (работают против инноваций). Внедрение нового проекта будет успешным только в том случае, если движущие силы превосходят сдерживающие силы.