Балльные системы стимулирования персонала

Грамотная мотивация персонала всегда являлась важным элементом организации внутренних процессов в любой организации. Использование излишне сложных систем приводит к потере интереса со стороны работника, так как он теряет веру в способность самостоятельно влиять на конечные результаты. Наличие невыполнимых планов становится причиной того, что никто даже не пытается их выполнить. Внедрение же излишне «легких» для выполнения планов приводит к привыканию наличия дополнительных выплат без приложения для этого значительных усилий.

Среди многочисленных систем стимулирования, существующих в настоящее время, одним из наиболее удачных решений является применение балльной системы.

Существующие системы стимулирования труда

Стимулирование сотрудников выражается в их поощрении. Оно может носить не только материальный, но и нематериальный характер.

Нематериальные стимулы не имеют денежного исчисления, но несмотря на это, сохраняют свою значимость в современных условиях. В большинстве случаев их применение осуществляется в комплексе с материальными стимулами. Чаще всего реализуются они в виде предоставления работнику социального пакета.

Оплата труда принята на основе тарифной сетки, бестарифной системы или смешанного типа. Каждая из систем имеет свою особенности и предпочтительна для тех или иных условий.

Стимулирующие выплаты в большинстве случаев разделяют на несколько составляющих:

Сдельную оплату принято относить к непостоянной части выплат, но фактически такие платежи предусматривают оплату фиксированной суммы за отработанную рабочую смену или час, поэтому более целесообразно такую модель оплаты труда было бы отнести к постоянной части вознаграждения работников.

Внимание необходимо уделить и такой форме стимулирования, как депремирование. В этом случае штрафные санкции и невыплата части премии рассматривается в качестве инструмента сокращения размера непостоянных выплат. Правило «вас не наказывали, а не премировали», сохраняет актуальность.

Балльная система премирования по KPI

Перед любым руководителем стоит цель создать такую систему оплаты труда, при которой постоянная и переменная часть будет находиться в оптимальном балансе. Одновременно требуется выстроить систему расчета для переменных выплат, сочетающую в себе простоту расчета и объективность.

Сегодня все большее распространение получает система KPI (ключевых показателей производительности), основанная на начислении баллов. Такая модель применяется даже на крупных государственных предприятиях.

KPI и принципы его формирования

В данном случае определение результатов требует от руководителя формирования параметров оценки в числовых значениях, в редких случаях заменяемых метриками, например выбором варианта ответа «выполнено» или «не выполнено». Возможны варианты метрик с выставлением оценки, например «отлично» или «удовлетворительно».

Системы KPI легко адаптируются к балльным системам оценки. В этом случае одни показатели имеют процентное выражение, а другие балльное.

В дальнейшем обе группы показателей легко приводятся к весовым коэффициентам, позволяющим определить размер стимулирующих выплат каждого конкретного сотрудника.

Для чего можно использовать баллы в системе оценки труда

Ограничений в данном случае практически не существует. Системы KPI в основном строятся вокруг плановых показателей, а балльная система подойдет для относительных оценок. Например, «выполнено» или «не выполнено» — в первом случае хорошо, во втором плохо. По результатам большого количества таких параметров формируется средняя оценка, причем для каждого из параметров возможно еще и применение весовых коэффициентов.

Кроме среднего балла можно использовать итоговую оценку накоплением, в этом случае с ростом количества полученных баллов увеличивается размер стимулирующей части выплат.

Критерии оценки, используемые для определения результатов труда должны складываться из должностных обязанностей сотрудника, уровня его компетенции, важности выполняемой работы и других параметров. В расчет необходимо принимать:

Расчет стимулирующей части выплат

Самый простой из существующих вариантов — заполнение индивидуальных оценочных листов. Такой лист содержит перечень критериев для проведения оценки, для каждого из которых выставляются баллы. Внизу проставляется итоговый балл, а запись подтверждается подписями оцениваемого работника и сотрудника, проводившего оценку.

По результатам полученных баллов проводится расчет размера переменных стимулирующих выплат работнику за отчетный период.

Варианты расчетов могут быть различными, например определение суммы баллов или среднего балла, использование весовых коэффициентов или отказ от них.

Пример расчета выплат в соответствии со средними оценками работника

Например, оценка деятельности осуществляется ежедневно по наиболее распространенной пятибалльной шкале. За весь месяц сотрудник получил среднюю оценку 4,5 балла. В течение 10 дней оценка составляла 4, а еще 10 дней — 5 баллов. В результате: (10 * 4 + 10 * 5) / 20 = 4,5.

С учетом неспособности сотрудника достичь показателя в 100 %, его размер стимулирующих выплат будет меньше, чем максимально возможная величина.

Например, он получит 80 % от предусмотренной выплаты: 50 000 * 0,8 = 40 000 рублей.

Соответственно, размер выплаты будет составлять не максимально возможные 50 тысяч рублей, а только 40 тысяч.

В случаях, когда используется модель с определением суммы баллов, а особенно при наличии весовых коэффициентов, порядок расчета существенно усложняется.

Разработка и планирование программ стимулирования

Определение размера материальных выплат — прерогатива руководителя или структур управления, имеющих коллегиальный характер. Руководители определяют стратегические цели деятельности компании, а вместе с ними устанавливают и набор критериев оценки.

От отделов кадров требуется предварительное проведение оценки рынка труда для выявления среднего размера зарплат в отрасли на аналогичных существующим должностях. В этом случае формируется базис, от которого можно отталкиваться при материальном стимулировании персонала.

В случае если после применения всех мер стимулирования размер заработка персонала оказывается ниже, чем среднерыночные значения, систему материального стимулирования целесообразно пересмотреть в пользу повышения привлекательности работы в компании.

После введения в действие системы расчетов необходимо на регулярной основе проверять ее актуальность. Важную роль в этом играет обратная связь с сотрудниками, как теми, кто приходит в компанию на работу, так и теми, кто увольняется. Это позволит определить слабые места в системе оплаты труда, выявить причины недовольства персонала при условии его наличия.

С учетом необходимости учета многочисленных параметров для помощи топ-менеджерам созданы специализированные компьютерные программы — BPM-системы. Такие продукты позволяют формировать задачи, осуществлять планирование, устанавливать и отслеживать сроки исполнения.

Своим клиентам мы рекомендуем систему управления Projecto, основанную на облачных технологиях. В этом случае удается объединить в одном месте документооборот, канцелярские задачи, календарь, имея в удобном доступе все необходимое для эффективной работы.

--

Источник: официальный канал Projecto на Клерк