Управление портфелями проектов
1. Понятие портфеля проектов
1) Что такое портфель проектов
Портфель проектов — это определенный набор задач, над которыми работает компания для достижения одной из стратегических целей бизнеса. Число портфелей зависит от количества целей компании. Каждый из них будет курироваться специальным подразделением или отделом. Управление портфелем проектов ( далее PPM анг.) — это:
1. Выбор «правильных» проектов, которые соответствуют целям и задачам организации.
2. Их правильное выполнение, «правильно» в том смысле, что организация получает свой ROI — возврат инвестиций, вложений.
Функции PPM:
1. Определить потенциальную отдачу от проекта. Это позволяет компаниям, которые хотят инвестировать в новые программы (часто конкурирующие между собой), прогнозировать риски, присущие каждому из них, принимать обоснованное решение.
2. Облегчить коммуникацию, чтобы все участвующие стороны понимали общую цель.
3. Показать картину происходящего, а также управлять рисками, снизить вероятность возникновения разногласий, которые часто мешают успешному управлению программами.
4. Повысить прозрачность, управление, подотчетность между заинтересованными сторонами.
2) Цели и задачи PPM
Рассмотрим основные цели PPM:
1. Максимизировать выгоды от программ, которые реализовывает компания. Важно выбирать для воплощения в жизнь только те из них, которые дадут максимум прибыли с учетом имеющихся ресурсов, а также будут соответствовать стратегическим целям компании.
2. Поддерживать баланс в портфеле проектов, обеспечивая надлежащее сочетание высокого и низкого риска, а также долгосрочных и краткосрочных задач. Устанавливая оптимальное сочетание программ, PPM дает компании лучшие возможности для достижения ее операционных, а также финансовых целей.
3. Расставлять приоритеты по программам, планировать, укомплектовывать их квалифицированными, свободными сотрудниками (управление ресурсами), контролировать, а также информировать все вовлеченные стороны об их статусе. PPM следует подходу «сверху вниз». Это гарантирует, что важные, менее рискованные программы будут реализованы первыми, а также, что они буду обеспечены необходимыми ресурсами. Оставшийся потенциал затем используется для осуществления дополнительных инициатив. PPM придает большое значение планированию ресурсов в условиях их ограниченности, что, в свою очередь, увеличивает ценность бизнеса.
Задачи PPM могут включать:
1. Стратегическое согласование: выбор и определение приоритетных программ, соответствующих стратегическим целям.
2. Управление ресурсами: планирование, управление, обеспечение кадрами проектов, включая поддержание навыков у сотрудников, а также учет сроков и бюджетов программ.
3. Планирование этапов: инициирование, планирование, реализация, завершение проектов.
4. Обучение, коучинг руководителей программ, команд.
5. Внедрение, а также сопровождение методов, инструментов и технологий управления программами.
6. Контроль портфеля программ: мониторинг и оценка хода реализации проекта.
7. Поддержку проекта: коммуникация и поддержка проектных команд.
8. Поддержку программ: коммуникация и поддержка руководителей программ, особенно в отношении рисков, проблем и зависимостей, чтобы найти решения для поддержания работоспособности программы.
Чтобы успешно закончить проект важно, чтобы все участники процесса понимали стандарты его реализации, использовали единые подходы, базовую терминологию. Для эффективного взаимодействия всех участников проектной деятельности были разработаны следующие стандарты:
ﾷ ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.»;
ﾷ ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
ﾷ ГОСТ Р 4871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».
В стандартах дается общее понимание последовательности процессов управления проектами, программами, портфелем проектов, а также требования к отдельным процессам.
3) Управление портфелем проектов ( PPM ) и управление проектами ( PM ) — в чем разница?
И для управления проектами и для управления портфелем проектов нужны одни и те же навыки, но, несмотря на схожие названия, это разные функции. Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов в проектной деятельности для удовлетворения требований по задачам. Его важность невозможно переоценить.С другой стороны, ключевое слово в управлении портфелем проектов — портфель. PPM не занимается управлением программами, а фокусируется на выборе того, в каких программах участвовать, как их финансировать, исходя из того, поддерживают ли они цели и задачи компании. Проекты, не входящие в сферу задач компании, исключаются из конкурса. Например, если бы вы управляли портфелем технологической компании, вы, скорее всего, отвергли бы предложенный строительный проект, потому что он не соответствует заявленной стратегии компании сосредоточиться только на предопределенном типе технологических задач.Управление проектами связано с реализацией, правильным выполнением проектов. В отличие от этого, управление портфелем проектов фокусируется на выполнении правильных проектов в нужное время, выбирая и управляя ими, как портфелем инвестиций. Это требует совершенно других методов и инструментов.Эффективное управление портфелем повышает ценность бизнеса. Программы, согласованные со стратегическим направлением организации, способствуют наилучшему использованию ограниченных ресурсов, синергии между задачами. К сожалению, часто управление портфелем программ происходит не лучшим образом из-за того, что реализуются неверные программы, или задач к воплощению слишком много, что приводит к распылению ресурсов.
4) Методы и инструменты PPM
Постоянно растет количество аналитических методов, которые помогают специалистам в управлении портфелем. Но среди них можно выделить три основные категории:
1. Методы на основе математических моделей.
2. Скорринговые методы.
3. Методы картографирования.
Математические методы управления портфелем используют для оптимизации финансовой доходности или прибыльности проектов. Однако эти методы не учитывают необходимость сбалансировать портфель в соответствии со стратегией организации. Показатели эффективности стоимости/затрат не всегда связаны с рентабельностью инвестиций, хотя, безусловно, это один из ключевых показателей, используемых при выборе проекта. Этот набор аналитических данных предназначен для того, чтобы указать, на что компания тратит деньги, как эти инвестиции окупятся, как расходы сравниваются с историей компании или конкурентами и как соотношение стоимости/затрат будет стоять в портфеле проектов.
Скорринговые методы используются для взвешивания, оценки критериев для учета таких факторов, как прибыльность, риск, инвестиционные требования и стратегическое выравнивание. Эти показатели требуют оценки, часто довольно субъективной. Если компания выделяет стратегические категории, то проектам, составляющим предлагаемый портфель, может быть присвоена оценка исходя из того, насколько они соответствуют стратегической цели. Важно, чтобы скорринг применялся последовательно. Кроме того, оценка не должна назначаться отдельным лицом или проектной командой, ответственность за принятие решений по программам, которые попадают в портфель, лежит на руководящем комитете или группе руководителей. Оценка, которая проводится в частном порядке, зависит от предубеждений людей, которые близки к программе или имеют другие причины, личные или политические для того, чтобы она была одобрена. К недостаткам первых двух методов можно отнести неспособность оптимизировать сочетание проектов, чрезмерный акцент на финансовых мерах.
Методы картографирования широко используются для визуализации баланса портфеля путем графического представления в виде двумерного (2D) графика, отображающего баланс между двумя факторами, как указано ниже.
ﾷ соответствие рыночной площади и охват продуктовой линейки;
ﾷ риски и прибыльность;
ﾷ финансовая отдача и вероятность успеха.
В некоторых случаях эта аналитика может выявить возможности для улучшения процесса или просто найти закономерности, которые могут оказать влияние на конкретный проект в портфеле. Оценки и показатели по этим трем методам могут использоваться на двух уровнях. Они могут быть использоваться как для измерения стоимости отдельной программы, так и стоимости портфеля. Анализ на уровне программы помогает увидеть ее ценность, помочь сформировать приоритетность проектов, которая в конечном счете необходима для принятия трудных решений.
5) ПО для управления задачами и проектами
Существующие программы управления портфелем помогают не потеряться среди огромного количества проектов, своевременно справляться с потоком запланированных и действующих проектов, видеть текущее положение дел в компании. Рассмотрим возможности, которые дает компании использование программ для PPM:
ﾷ сократить время на планирование проектов и расстановку приоритетов по ним;
ﾷ хранить информацию в одном месте;
ﾷ управлять человеческими ресурсами, их занятостью;
ﾷ вести коммуникацию с командой, клиентами в реальном времени;
ﾷ проводить оценку рисков;
ﾷ контролировать сроки;
ﾷ составлять отчетность по командам и проектам.
Примерами самых популярных систем PPM являются GanttPRP, Wrike, MS Project, ServicwNow, Asana. Фирма «1С» разработала решение для управления портфелями проектами — «1С:Управление проектным офисом». Решение позволяет объединять проекты в программы и портфели, в одном портфеле и/или одной программе проектов могут находиться проекты на разных стадиях жизненного цикла.
6) Риски при PPM. Как ими управлять
Рассмотрим общие типы рисков портфельного уровня: внешние бизнес-риски, внутренние бизнес-риски и риски, связанные с исполнением.
1. Внешние бизнес-риски. Это события во внешней среде, которые находятся вне контроля компании. К их числу можно отнести:
ﾷ изменения в отрасли (например, потребительские тенденции, такие как удовлетворение потребностей с помощью новых технологий или услуг);
ﾷ изменения среди конкурентов (например, слияния, поглощения);
ﾷ экономические условия (т. е. рецессии);
ﾷ политическая среда (смена политической партии, которая может повлиять на дальнейшее развитие бизнеса);
ﾷ нормативные изменения;
ﾷ новые правовые требования;
ﾷ природные явления, эпидемии (например, COVID − 19).
Любой из вышеперечисленных внешних бизнес-рисков может привести к изменению бизнес-стратегии, что может привести к устареванию определенных проектов. Потребуется значительная корректировка состава портфеля для адаптации к внешним изменениям.
2. Внутренние бизнес-риски. Внутренние бизнес-изменения или сбои могут повлиять на реализацию задач и программ. Некоторые примеры внутренних бизнес-рисков включают:
ﾷ операционные проблемы, такие как воздействие на цепочку поставок, задержки в запуске нового крупного продукта или услуги или даже неадекватные бизнес-процессы, могут повлиять на реализацию проекта. Для решения этих проблем следует предусмотреть бюджет и ресурсы;
ﾷ лидерство/организационные изменения: изменения в высшем руководстве могут влиять на приоритеты проекта и стратегическое направление;
ﾷ организационные изменения могут повлиять на ресурсные группы и реализацию проектов. Когда эти события происходят, команда по управлению портфелем должна определить способы минимизации негативного воздействия на текущие проекты;
ﾷ управление портфелем. Когда качество управления портфелем ухудшается, это сказывается на экономических результатах компании. Команда по управлению портфелем должна обеспечить соблюдение процессов управления, систематически анализировать текущую ситуацию, чтобы понимать, насколько актуальны действующие и запланированные программы, а также их соответствие стратегии компании в целом;
ﾷ финансовое здоровье: финансовое состояние организации и прогнозы доходов могут сильно повлиять на активные проекты. Если прогноз выручки компании значительно ниже плана, это может сигнализировать о необходимости приостановить или отменить текущие и планируемые проекты.
3. Риски, связанные с исполнением. Чем больше число взаимозависимых задач, тем больше вероятность того, что портфель окажется под угрозой срыва графика по любой из этих задач. Чтобы поддерживать последовательную реализацию программы, как менеджеры проектов, так и команда управления портфелем должны активно отслеживать текущий статус между зависимыми проектами, своевременно решать возникающие проблемы.
4. Ограниченные ресурсные возможности: чрезмерное использование человеческих и финансовых ресурсов компании может существенно повлиять на эффективность портфеля. Команда управления портфелем должна контролировать использование этих ресурсов, обеспечивать, чтобы сотрудники работали в соответствии с установленными приоритетами, а расходы были разумны и обоснованы.
5. Слабое качество управления программами напрямую влияет на их реализацию. Можно напрямую улучшить качество управления путем обучения перспективных сотрудников или найма опытных менеджеров.Существует четыре основных этапа в управления рисками портфеля проектов:
1. Определение портфельных рисков.
2. Анализ.
3. Разработка мер реагирования.
4. Мониторинг и контроль.
Риски являются частью бизнеса. Избежать их нельзя, но важно их осознать, чтобы начать управлять ими и минимизировать их возможные последствия. Так, маловероятные риски с мелкими финансовыми последствиями можно принять и ничего с ним не делать. На проекты со средним уровнем риска можно воздействовать следующим образом:1. Перенести на третьих лиц (страхование). Например:
ﾷ продать свою дебиторскую задолженность факторинговой компании, чтобы потом не тратить время на истребование просроченных долгов;
ﾷ застраховать свое имущество от порчи или уничтожения в страховой компании;
ﾷ перенести риски курсовых разниц на покупателя, т.е. сделать в контракте валютную оговорку.
2. Компенсировать риски за счет резервов, созданных под определенные обязательства. Например, формирование резерва по проблемной задолженности или резерва на гарантийное обслуживание.
3. Уклонение (избегание). Например, если мы видим высокую вероятность того, что поставщик сорвет сроки и/или поднимет цены на свой товар, нужно найти другого поставщика. Если в результате проведенного анализа финансового положения дебитора получено ухудшение показателей, то снижаются лимиты отгрузок с отсрочкой платежа. Либо можно отказаться работать с покупателем на условиях отсрочки.
4. Хеджирование. Предназначено для снижения потерь по причине рыночного, валютного и кредитного рисков. Как и страхование, оно требует дополнительных затрат. Например, хеджирование рыночных рисков происходит путем проведения операций с производными финансовыми инструментами — форвардами, фьючерсами, опционами и свопами. Наиболее простым инструментом является форвард (договор, по которому покупатель и продавец соглашаются на поставку товара оговоренного качества и количества или валюты на определенную дату в будущем), сделки по которому проводят банки.
5. Диверсификация — способ уменьшения совокупного риска путем создания портфеля контрактов, программ, продуктов и решений, цена или доходность которых слабо коррелируют между собой. Важно все указанные контрмеры по рискам встраивать прямо в процессы и действующие программы. Если эти действия требуют вложений, их следует предусмотреть в общем бюджете доходов и затрат. Управление проектами фокусируется на выполнении отдельных проектов, в то время как управление портфелем проектов держит в уме общую картину для принятия стратегических решений. Использование PPM помогает компании избегать реализации слишком большого количества неважных проектов, постоянной перегрузки, перенапряжения сотрудников, а также остановки проектов из-за низкого качества или просто потому, что они неосуществимы. Подход «снизу вверх», используемый в PPM, дает компании экономию ресурсов, способствует следованию задуманной бизнес-стратегии. Управление портфельными рисками помогает защитить стоимость портфеля и управлять уровнем риска, что дает организации возможность успешно брать на себя больший риск и тем самым увеличивать общую стоимость портфеля.
Вывод:
Управление портфелем проектов — неотъемлемая часть общего стратегического плана организации. В то время как в фокусе внимания управления проектами и управления программами — «сделать работу правильно», целью управления портфелями является «сделать правильную работу»1. Управление портфелем проектов предполагает деятельность, направленную на повышение совокупной эффективности проектов, входящих в портфель. На современном этапе развития бизнеса актуальность эффективного управления портфелями проектов не вызывает сомнения. Причин такой актуальности достаточно много.
Проектная организация может владеть не одним, а несколькими портфелями. Управление портфелями относят к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что предполагает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ для достижения определенных стратегических целей. Если проекты служат основным объектом инвестирования, то управление этими инвестициями происходит на уровне портфеля проектов организации. Уход от независимого управления проектами во многих компаниях дает понимание, что каждый отдельный проект главным образом связан с остальными проектами организации посредством общих ресурсов и в некоторых случаях их объединяет общая цель. В рамках управления портфелем установление взаимосвязей между несколькими проектами одного портфеля является основополагающим.
При формировании портфеля все проекты организации должны быть типизированы. Каждому проекту в портфеле присваивается свой приоритет по правилам присвоения приоритетов в разрезе типа проекта1 и определяется необходимость инвестирования. Критерии важности проекта при определении приоритетов согласовываются и утверждаются высшими руководителями организации. Для успешной реализации задач и достижения цели управление портфелем предполагает фокусировку на успешной реализации всего набора проектов и, как следствие, обеспечение получения наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов. Портфель проектов регулярно пересматривается при ежегодном стратегическом планировании.
Формируйте определенный набор задач “Портфель проектов” работая для достижения одной из стратегических целей бизнеса, где число портфелей зависит от количества целей компании!