Трансформация бизнеса: инструменты, риски и ключевые факторы успеха
1. Трансофрамация бизнеса и его возможности реализации
1) Что такое трансформация бизнеса
К концу 20-го тысячелетия в экономической теории и практике сложилась концепция взаимодействия внешнего окружения компании с ее внутренней средой, как основная движущая сила трансформации компании. В условиях быстро изменяющейся внешней среды руководителям предприятий приходится учитывать множество параметров, характеризующих данные изменения, настраивать соответствующим образом внутренние системы предприятий с целью создания гибкой и устойчивой конфигурации. Надо отметить, что подобный подход обусловлен ходом экономического развития систем и на постсоветском экономическом пространстве менеджмент компаний только приступает к его освоению.
В современной экономике одним из условий выживания бизнеса является постоянное повышение гибкости, мобильности и адаптируемости к постоянно изменяющимся условиям, связанным с развитием рынков, применением нетрадиционных стратегий, нестабильностью потребительских предпочтений и многими другими факторами.
В условиях рыночных отношений предприятия постоянно подвергаются интенсивным воздействиям со стороны внешней среды, что предопределяет изменение стратегических приоритетов их развития, концепций и систем управления в интересах обеспечения необходимого уровня конкурентоспособности.
Трансформация бизнеса – это ключевой элемент бизнес процесса, с помощью которого достигается увеличение ключевых показателей производительности компании за короткий период времени.
Существует значительное число причин, вызывающих трансформацию бизнеса. В первую очередь, это смена менеджмента. Изменение баланса сил в высшем руководстве часто приводит к выработке новых приоритетов и соответствующему изменению политики компании. В случае если руководство не меняется достаточно долго, его действия начинают предопределяться политикой, проводимой изначально, что блокирует новшества – это так называемая «логика доминирующего менеджмента». С другой стороны, возросшая в последние годы роль руководителя информационного управления (CIO), обеспечивает продвижение инноваций как в области ИКТ, так и во всех областях, где используются информационные технологии. По сути, CIO часто занимается разграничением вопросов бизнеса, технологии и финансов, а потому на эту должность может назначаться финансист, а не специалист в области ИКТ.
Во-вторых, трансформацию бизнеса могут вызвать изменения в соответствующей отрасли экономики. Даже не очень значительные преобразования в отрасли могут серьезно повлиять на организацию бизнеса. В-третьих, большое значение имеют ожидания акционеров, которые могут заставить менеджмент пойти на реформы, пусть и не столь уж необходимые. В-четвертых, формирование новых форм взаимоотношений, например, связанных с эволюцией взаимоотношений потребителя и производителя и управлением интегрированными каналами поставок. В этом плане революционную роль сыграло появление удаленных рабочих мест с возможностью общения с коллегами с помощью видеоконференций. В-пятых, ухудшение положения компании, которое заставляет менеджмент идти на преобразования, часто – кардинальные. Впрочем, такая ситуация далека от случая эффективной трансформации и инновации в этом случае могут быть нерациональными. В-шестых, технологические изменения могут заставить компанию адаптироваться, внедряя инновации и адаптируя бизнес под них.
2) Виды трансформаций
Выделяются следующие основные виды трансформаций бизнеса: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование и объединение предприятий.
• Слияние предприятий – два или несколько предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию. Состав юридических лиц при этом полностью обновляется.
• Присоединение предприятий – одно или несколько предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей существующему предприятию. Состав юридических лиц в этом случае сокращается.
• Разделение предприятия – предприятие прекращает свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемым предприятиям. Состав юридических лиц полностью изменяется.
• Выделение части предприятия – предприятие передает часть своих прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию без прекращения своей деятельности. Состав юридических лиц частично изменяется.
• Преобразование предприятия – предприятие прекращает свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию. Состав юридических лиц полностью изменяется.
• Объединение предприятий – предприятия, входящие в объединение, не изменяют своего юридического статуса, их права и обязанности остаются без изменения. Состав юридических лиц сохраняется.
Первый период существования любого нового предприятия – борьба за выживание и освоение своей рыночной «ниши» – выделенного по продуктовым, территориальным или иным признакам сегмента рынка, в котором имеется или ожидается достаточный уровень спроса на продукцию предприятия. Судьба выжившего предприятия в первую очередь зависит от размеров этой ниши. Если они невелики, а конкуренция слаба, то предприятие, заполнив нишу, может долго существовать, не изменяя существенно своей структуры и способов функционирования (кафе, ресторан, бар с постоянным контингентом посетителей). Если же ниша имеет значительные рыночные размеры, предприятию «есть куда расширяться», то обычно оно расширяется.
3) Программа трансформации бизнеса
Как же перейти от ручного управления к бизнес-системе? Программа трансформации любого бизнеса включает в себя три стадии, которые подразделяются на несколько этапов. Каждый этап – это проект, длительность которого может составлять до четырех месяцев. Проекты имеют четко определенные цели, границы и приводят к вполне конкретным результатам.
1. Запуск изменений:
Формирование собственной управленческой команды. С этого стоит начинать путь трансформации бизнеса. Важно учитывать, что команда должна быть профессионально сбалансированной. К примеру, часто в компании нет маркетолога, но это неправильно. Без него невозможна четкая целенаправленная работа на рынке. Обязательно нужно установить правила работы и правила принятия решений. В коллективе должны быть общие ценности, убеждения. Другими словами, для эффективной работы нужны единомышленники.
Преобразование организационной структуры. На этом этапе потребуется структурировать процессы компании, построить матрицу ответственности. В результате каждый сотрудник будет четко понимать свои функции. И лучше все расписывать как можно подробнее.
Определение позиционирования. Клиенты компании – кто они? Какие у них потребности, почему они не уходят к конкурентам? Чтобы найти идею для позиционирования, нужно ответить на данные вопросы. А потом стоит подумать над тем, как это реализовать. Иногда достаточно по-другому представить существующий продукт. В некоторых же случаях придется трансформировать процессы серьезным образом: перестраивать логистику, принцип обслуживания клиентов и т.п.
Модель бизнеса — это понимание целевой аудитории, конкурентов, ценностей. На этом этапе важно определить основные требования к бизнес-модели с точки зрения позиционирования.
2. Проведение стратегических преобразований:
Разработка стратегии. Потребуется осуществить стратегический анализ, чтобы понять возможности, которые есть на рынке, а также определить угрозы, проблемы и риски. Для удобства можно составить карту стратегии, которая будет содержать цели по рынку, финансам, процессам, ключевым ресурсам компании.
Определение миссии компании. Миссия — это цель высшего уровня, к которой нужно стремиться, но которой почти невозможно достичь. Она всегда обращена на решение каких-то общественно значимых задач, а не на увеличение доходов. Миссия нужна для того, чтобы вдохновлять и мотивировать людей.Трансформация любого бизнеса невозможна без налаженой корпоративной культуры. Сотрудников должны связывать не только общие задачи, но и ценности, убеждения. В конкуренции побеждает тот, кому удается создать мощную и уникальную корпоративную культуру.
3. Внедрение технологий:
На этом этапе нужно научиться видеть процессы, контролировать их ход, анализировать результаты. Показатели процессов должны появляться в управленческой отчетности и постоянно отслеживаться. Важно понять, как их совершенствовать, т.е. выявлять проблемы, слабые звенья, находить решения и реализовывать их.
Внедрение механизма постоянного улучшения. В результате появляются изменения в мышлении и работе людей.
Организация системы финансового управления. Речь идет об управлении себестоимостью, прибылью, денежными потоками, инвестициями, стоимостью. Важно понять, от каких факторов они зависят и как ими можно управлять.
Внедрение корпоративной информационной системы. На этом этапе происходит разработка IT-стратегии, определение ее состава по компонентам. Нужно подобрать программы, которые позволят вести учет основной деятельности и финансов. Очень крупным организациям стоит дополнительно внедрить системы планирования и анализа. Информационная система сильно упрощает возможность трансформировать бизнес.
1. Трансформация бизнеса
Вот уже много лет трансформация является общим термином, обозначающим то, как организации предпринимают правильные шаги для полной реализации своего потенциала. Компании обычно стремятся обеспечить высокие финансовые показатели и организационную эффективность, прежде чем сосредоточиться на более высоком росте, новых стратегиях и технологических решениях.
Но темпы изменений означают, что ждать, пока "заработаешь право на рост", больше не является лучшим стратегическим или финансовым вариантом. Всего несколько тенденций говорят сами за себя: новые участники рынка цифровых технологий разрушают отрасли, при этом многие из них получают большую ценность и значительно более высокую оценку собственного капитала, чем действующие; набирают силу экосистемные стратегии; компании, приверженные экологическим, социальным критериям и управлению (ESG), все больше выделяются; а талант является большим приоритетом, чем когда-либо, в C-suite, поскольку лидеры пытаются использовать нужные возможности для создания ценности.
1) Инструменты увеличения ключевых показателей компании
Трансформация бизнеса выполняется с целью достижения увеличения ключевых показателей компании за короткий период времени. О подходах, методологии, предпосылках трансформации бизнеса, руководствуясь своим профессиональным опытом, поделюсь как, независимый эксперт в области организационного развития и управления бизнес-процессами.
Прежде чем рассматривать конкретные примеры трансформации бизнеса, поговорим о предпосылках, то есть причинах, которые заставляют собственников, стейкхолдеров, топ-менеджеров принимать решение о необходимости переосмысления модели управления бизнесом. Как показывает практика, это:
ﾷ новые стратегические цели компании;
ﾷ изменение структуры бизнеса (организационной структуры, зон ответственности), смена руководства;
ﾷ изменение внешней среды, рост конкуренции и требований клиентов;
ﾷ внедрение современных технологий (изменение информационного обеспечения бизнеса, автоматизация).
Обычно от трансформации бизнеса руководители ждут не просто точечных изменений, а тотального пересмотра всей структуры управления и, как следствие, существенных улучшений бизнес-показателей.
Грамотно проведенная трансформация имеет следующие эффекты:
ﾷ повышение степени зрелости бизнес-процессов (прозрачность, единообразие, исключение дублирования);
ﾷ снижение затрат; увеличение выручки;
ﾷ оптимизация численности персонала (возможно и сокращение неэффективных сотрудников);
ﾷ увеличение производительности труда;
ﾷ повышение качества продукции, работ/услуг;
ﾷ улучшение удовлетворенности и лояльности внешних и внутренних клиентов компании;
ﾷ снижение операционных рисков;
ﾷ развитие корпоративной культуры (открытость, наращивание потенциала и компетенций, принятие изменений).
2) Подходы к анализу и инструменты трансформации процессов
Существует множество подходов к трансформации бизнеса — часть из них могут освоить и применять на практике сотрудники компании самостоятельно, другие инструменты требуют привлечения консультантов.
В идеале в организации выделяется структурное подразделение, выступающее лидером изменений. Это может быть стратегический блок или отдел организационного развития и даже специально созданный для этих целей блок трансформации.
Бывает, что во главе трансформации становятся отдельные руководители или выделяют проектного менеджера, взаимодействующего с представителем внешних консалтинговых компаний.
После того, как мы определились, кто будет вести/администрировать/отвечать за результат трансформации, оцениваем масштаб планируемых изменений. Для этого необходимо понять, хотим мы проанализировать несколько наиболее болезненных для бизнеса процессов и глубоко погрузиться в их оптимизацию, или затронуть почти все процессы на верхнем уровне. Для удобства можно использовать наглядную матрицу (см. рисунок), позволяющую описать в общих чертах подход и ожидания от трансформации. Если ожидания большие и трансформация должна привести к совершенно новой бизнес-модели, то мы попадаем в верхний правый квадрант: глубоко анализируется большое количество процессов, проводится фундаментальный реинжиниринг данных процессов, проект реализуется в несколько этапов.
Как показывает практика, есть целый комплекс наработанных инструментов, используемых в проектах трансформации бизнеса. Перечислим основные, уже ставшие классикой:
ﾷ наблюдение, интервьюирование, фокус-группы, анкетирование — позволяют собрать информацию о выполняемых функциях и операциях подразделений и отдельных сотрудников;
ﾷ бенчмаркинг — помогает сравнить показатели бизнеса с показателями лидеров рынка и понять, как лидеры отрасли добиваются своих результатов;
ﾷ визуализация (детализация, декомпозиция, блок-схемы) — используется с целью понять процесс и получить общее представление о взаимосвязях участников процесса;
ﾷ нормирование — дает детальное представление о процессах и взаимосвязях участников процесса;
ﾷ матрица ответственности — позволяет четко разделить ответственность между владельцами бизнес-процессов и подразделениями, детализировать процессы и операции;
ﾷ матрица рисков и контрольных процедур — дает представление об иерархической структуре подразделений;
ﾷ унификация отчетных форм и шаблонов ввода информации — позволяет сократить количество документов/шаблонов ввода через приведение их к единообразию;
ﾷ автоматизация — позволяет увеличить скорость течения бизнес-процессов, обеспечить прозрачность бизнеса и контроль выполнения операций, минимизировать ошибки и исключить человеческий фактор.
3) Трансформация бизнеса на примере телекоммуникационной компании
Еще об одном эффективном подходе к трансформации расскажем на примере проекта для крупнейшего телекоммуникационного оператора, который велся мною как проектным менеджером.
Трансформацию бизнеса было решено начать с бизнес-процессов — изучить существующие процессы, провести диагностику, выявить несовершенства и оптимизировать.
Почему именно выстроенные процессы являются залогом успешности бизнеса? Существуют следующие ключевые признаки успеха:
ﾷ грамотная стратегия — ставить амбициозные и в то же время реальные цели, а также разрабатывать пути их достижения;
ﾷ организация достижения целей с помощью эффективных бизнес-процессов;
ﾷ построение эффективной организационной структуры (структуры управления бизнесом), которая будет поддерживать бизнес-процессы и управлять результатом.
При наличии грамотной стратегии, оптимальной структуры организация должна сделать все возможное и настроить свои процессы так, чтобы исключить излишние действия, потери и гарантировать получение прибыли.
В рамках проекта по оптимизации бизнес-процессов была проведена верхнеуровневая диагностика всех бизнес-процессов головного офиса и оптимизация ключевых бизнес-процессов, а также сравнение эффективности процессов в рассматриваемой организации с сопоставимыми компаниями.
Результатом диагностики стало описание текущей ситуации, качественная и количественная оценка рычагов повышения эффективности, определены ключевые источники неэффективности основных функций, оценен потенциал мер по повышению эффективности, а также определены высокоуровневые рычаги улучшений и «быстрые победы».
Для проекта определялись следующие принципы:
ﾷ фокус на повышении эффективности процессов, а не на сокращении персонала;
ﾷ цель проекта — определить потенциал увеличения прибыли, в том числе за счет факторов увеличения выручки;
ﾷ фокус на поддерживающих функциях.
ﾷ После чего руководством компании были выбраны три наиболее критичных для бизнеса процесса:
ﾷ процесс закупок; инвестиционный процесс;
ﾷ ИТ-процессы.
Детально проводилось описание бизнес-процессов «как есть» («as-is») и выявлялись причины неэффективности. Было разработано целевое состояние процессов и описание рычагов повышения эффективности, а впоследствии был разработан план внедрения целевого процесса.
Для того чтобы сделать выводы об успешности проекта, помимо серьезных бизнес-показателей (по экономии затрат), были также поставлены цели по изменению отношения к функции по завершении проекта. Например, по функции закупок был проведен опрос внутренних клиентов закупок до начала проекта и после, в результате было видно, насколько повысилась лояльность внутренних пользователей, людям стало понятнее, проще и быстрее работать с функцией.
В рамках проекта не раз возникали спорные моменты, для решения которых было организовано четыре этапа рассмотрения проблем и принятия решений:
ﾷ рабочие встречи в рамках направлений (решение текущих проблем);
ﾷ функциональный управляющий комитет (решение проблем и принятие решений в рамках ответственности);
ﾷ управляющий семинар/Workshop (принятие решений по кросс-функциональным вопросам);
ﾷ управляющий комитет (принятие финальных решений и презентация результатов).
Только за счет оптимизации процесса закупок были получены следующие результаты (а трансформация впоследствии также захватила и другие процессы компании):
ﾷ достигнута экономия около 15 млн долл. капитальных затрат (CAPEX);
ﾷ сокращен закупочный цикл со 120 до 90 дней (и уменьшена частота проводимых тендеров);
ﾷ централизована функция выбора поставщиков и усилен контроль децентрализованных закупок;
ﾷ стандартизованы существующие нормативные документы; разработана и внедрена новая система ключевых показателей эффективности (КПЭ) для сотрудников закупок;
ﾷ наняты в команду новые высококвалифицированные категорийные менеджеры;
ﾷ повышена квалификация и навыки существующей команды.
4) Трансформация бизнеса на примере авиастроительной компании
На одном из предприятий авиастроительной отрасли в рамках трансформации была не только затронута оптимизация бизнес-процессов, но и перестроена вся система управления.
Прежде всего было создано новое структурное подразделение, отвечающее за управление функционалом, организационными структурами, бизнес-процессами и распределением ответственности — Управление организационного развития и бизнес-процессов.
За этим управлением был закреплен следующий функционал:
Структура:
ﾷ разработка, актуализация и повышение эффективности организационных структур головной компании и управляемых обществ;
ﾷ разработка организационной модели в соответствии со стратегией.
Бизнес-процессы:
ﾷ управление архитектурой бизнес-процессов;
ﾷ разработка и актуализация документации, регламентирующей бизнес-процессы;
ﾷ оценка результативности функционирования бизнес-процессов и подготовка предложений по ее повышению.
Положения о подразделениях:
ﾷ анализ функционала подразделений, разработка матрицы распределения полномочий в соответствии с целями и стратегией развития;
ﾷ распределение ответственности между структурными единицами, исключение дублирования функций посредством управления положениями о подразделениях.
Должностные инструкции:
ﾷ разработка и актуализация должностных инструкций сотрудников в соответствии с архитектурой бизнес-процессов.
ﾷ Ключевые показатели эффективности:
ﾷ разработка системы целеполагания, управление показателями эффективности.
Проекты:
ﾷ нормирование трудозатрат;
ﾷ повышение эффективности бизнеса/производительности труда сотрудников;
ﾷ анализ численности сотрудников и подготовка предложений по оптимизации.
ﾷ Затем был наведен порядок в системе управления бизнес-процессами:
ﾷ разработана верхнеуровневая архитектура бизнес-процессов;
ﾷ закреплена ответственность за бизнес-процессы между руководителями верхнего уровня;
ﾷ детализированы бизнес-процессы до третьего — седьмого уровня;
ﾷ разработаны матрицы распределения ответственности (RACI).
Параллельно с работой над бизнес-процессами велась разработка новой организационной модели управления, организационных структур управляющей компании и управляемых обществ.
При формировании организационной структуры организации использовались следующие принципы:
ﾷ корпоративный центр дивизиона формировался в управляющей компании, являвшейся головным разработчиком всех изделий и осуществляющей полномочия единоличного исполнительного органа всех юридических лиц организации;
ﾷ предприятия объединены в единую структуру с функциональным и административным подчинением;
ﾷ управленческие и поддерживающие функции централизованы.
Ответственность закреплена на верхнем уровне управления (функциональные руководители отвечают за функцию в рамках всей организации). Для упрощения и большей прозрачности процесса разработки и утверждения организационных структур была организована оптимизация, закрепленная соответствующим регламентирующим документом.
Также проводилась работа по унификации наименования должностей и профессий.
Для упрощения процесса принятия решения по численности подразделений разрабатывалась модель расчета целевой численности персонала (выделялись драйверы, и планировался к запуску проект по функциональному нормированию).
Кроме того, разрабатывалась новая система целеполагания.
В результате трансформации были достигнуты следующие цели:
ﾷ наделение сотрудников ресурсами и полномочиями в соответствии с возложенной ответственностью;
ﾷ повышение скорости принятия решений; повышение качества принимаемых решений;
ﾷ повышение прозрачности бизнес-процессов;
ﾷ своевременное исполнение контрактов;
ﾷ поддержка заказчика на всех стадиях жизненного цикла авиационных программ;
ﾷ внедрение единого понимания целей и задач сотрудниками.
5) Ключевые риски проектов трансформации и способы их минимизации
У трансформации, как у любого другого проекта, может быть целый набор рисков; если их не получается устранить полностью, то можно их минимизировать.
Для того чтобы избежать возможных неудач, важно трезво оценить потенциальные риски и подготовить план действий по снижению последствий от реализации рисков (их митигации).
В таблице представлены примеры таких рисков, отличающихся сильным влиянием на сроки реализации проекта, а также меры для их снижения.
Ключевые риски проектов трансформации и способы их минимизации
Ключевые факторы успеха проектов по трансформации
Перед началом проекта требуется разработать общую методологию реализации проекта. Единые подходы и методики выполнения работ по проекту позволяют обеспечить сопоставимость результатов работы отдельных групп участников проекта, упрощают анализ и обработку информации и т.д.
Для продвижения проекта необходим сильный независимый лидер — бизнес-спонсор, осознающий ответственность за успешность проекта, можем условно назвать его спонсором проекта. Также необходимо обеспечить поддержку проекта на уровне топ-менеджмента компании и вовлечь топ-менеджмент в процесс популяризации проекта в компании.
Огромную роль играют мотивация сотрудников и их вовлеченность в проект по трансформации бизнеса. Необходимо вовлечь и заинтересовать сотрудников, предоставлять им обучение новым инструментам, собирать мнения и идеи по улучшениям.
Очень важный момент — правильное определение ролей: четкое и ясное понимание ролей в проекте помогает правильно разграничить полномочия и ответственность всех участников команды проекта, способствует сокращению количества конфликтов и уменьшению сроков реализации.
На протяжении всего проекта необходимо поддерживать хорошую коммуникацию и обратную связь между участниками проекта и своевременно информировать персонал об изменениях.
Трансформация бизнеса — это очень сложный и порой болезненный путь для любой организации, встречающий на своем пути сопротивление изменениям, долгосрочные эффекты и ощущение того, что это никогда не закончится. Но как говорил Христофор Колумб: «Вы никогда не пересечете океан, если не наберетесь мужества потерять берег из виду».
Вывод:
Переход к бизнес-системе нужен любой организации. Но особенно важно провести такие перемены, если присутствуют все 7 признаков управленческого кризиса. Они не пройдут сами собой, этот период нельзя просто переждать.
В среднем программа трансформации бизнеса может вывести компанию на принципиально новые позиции за 1,5 года. Организации, которые решились на отказ от ручного управления, сейчас стали лидерами. Мудрым решением будет последовать их примеру.
Многое в вашей компании нужно перестроить, усовершенствовать, создать заново? Рекомендуем к просмотру мастер-класс “С чего начать изменения? Путь к построению системного бизнеса”.
Команда – это не только ваши сотрудники, но и вы, дорогой лидер компании. СЕО либо играющий собственник также должны быть частью коллектива, который будет осуществлять трансформацию.
Роль руководителя в процессе изменений очень проста: среди всех сотрудников нужно выбрать early adopters – да, именно вон тех ребят, которые постоянно приходят с идеями, новыми планами и амбициями запустить космический самолет. Дальше собрать их в единую команду, объединить общими результатом и бизнес-задачами. Затем задать визию – объяснить, какой именно вы хотите видеть свою компанию (отдел/продукт/что-угодно) в перспективе нескольких лет. После этого стоит выполнять роль ментора, набраться терпения и не мешать.
Привлечение третьей стороны поможет избежать типичных ошибок, привнести свежий взгляд на ваш бизнес и лучше понять вашего потребителя. Как показывает практика, именно привлеченным участникам проекта ваш потребитель может смело озвучить все те боли, радости и проблемы, с которыми он сталкивается, взаимодействуя с продуктом, сервисом либо услугой вашей компании.
Каждый бизнесмен вкладывает в “трансформацию” своё: для кого-то это быстрые и решительные действия для достижения молниеносных результатов, для кого-то – процесс запуска длительных и фундаментальных изменений в компании.
Запускайте трансфоормацию бизнеса, как процес запуска длительных и фундаментальных изминений в компании с целью достижения увеличения ключевых показателей за короткий период времени!