«Бюджетирование в компании и его использование при финансовом планировании»

1. Бюджетирование в компании

Бюджетирование – это процесс финансового планирования, подразумевающий создание общего бюджета предприятия с последующим распределением его на целевые нужды.

Невозможна слаженная работа организации, если в ней нет системы распределения финансов. Грамотно управлять ресурсами позволяет на предприятии бюджетирование, оценивая затраты и прибыль в каждой из отраслей.

Бюджетирование, это реальный документ – финансовый план организации. С учетом особенностей бизнеса и имеющихся финансовых активов, для каждого проекта составляется он индивидуально.

Задачи бюджетирования:

ﾷ выявить прибыльные и убыточные направления деятельности;

ﾷ оптимизировать расходы компании;

ﾷ поставить количественные цели работы;

ﾷ составить экономический прогноз;

ﾷ проанализировать показатели доходности на предприятии;

ﾷ выявить необходимость структурных изменений;

ﾷ проследить за эффективностью отделов и сотрудников.

Цель внедрения системы финансового планирования – оптимизация затрат. Предприятие с четким планом бюджета имеет возможность составить прогноз развития, предусмотреть возможные взлеты и падения. Политика компании становится более гибкой, а у руководства заранее готовы ответные действия на возможные экономические изменения.

1) Виды и функции бюджета

Обязательная характеристика бюджета – привязка к определенному периоду времени. По срокам финансовое планирование делится на виды:

ﾷ долгосрочное – постановка целей и распределение ресурсов организации на 5 лет;

ﾷ среднесрочное – формируется на срок от 1 до 5 лет;

ﾷ краткосрочное – управление бюджетом в текущий момент времени.

Базовые функции бюджетирования:

1. Планирование – поиск наиболее прибыльных путей распределения финансов;

2. Контроль за выполнением показателей. Анализ эффективности выбранного пути развития путем сравнения поставленных и достигнутых целей;

3. Оценка работы. Сопоставление планов и результатов по сегментам, отделам, сотрудникам;

4. Мотивация персонала. В плане бюджета прописаны показатели, к которым должны стремиться сотрудники, чтобы получить материальное вознаграждение;

5. Координация между отделами. Информационные потоки любой организации делятся на восходящие и нисходящие. Нисходящие – это сведения, которые руководство доводит до подразделений и сотрудников. Восходящие – данные, передаваемые от сотрудников низшего звена к вышестоящим структурным объединениям. Бюджетирование помогает наладить взаимодействие между подразделениями разного уровня.

6. Обучение сотрудников. Внедрение системы бюджетирования влечет за собой изменения в работе менеджеров. Для достижения целей сотрудникам необходимо тщательно изучить работу собственного подразделения, приобрести новые навыки и знания.

2) Достоинства и недостатки системы

Чтобы оценить перспективы развития компании после внедрения системы финансового планирования, стоит изучить ее плюсы и минусы.

Преимущества бюджетирования:

ﾷ служит инструментом контроля за выполнением планов;

ﾷ позволяет своевременно корректировать стратегию развития фирмы;

ﾷ дополнительно мотивирует персонал;

ﾷ позволяет анализировать эффективные и неэффективные управленческие решения прошлых периодов;

ﾷ способствует координации между подразделениями и сотрудниками.

Недостатки:

ﾷ высокие затраты при внедрении системы;

ﾷ невозможность предвидеть многие финансовые изменения;

ﾷ неподготовленность персонала;

ﾷ недостаточная мотивация сотрудников, ведущая к низкой производительности.

Эффективная система бюджетирования требует крупных временных и материальных затрат. Недостаточная квалификация сотрудников, ответственных за планирование, ведет к неверной расстановке целей. Как заниженные, так и завышенные плановые показатели демотивируют менеджеров.

3) Внедрение системы бюджетирования: этапы

Необходимо определиться в первую очередь с типом бюджетирования, который подойдет вашему предприятию. По типу решаемых задач бюджет делится на операционный и финансовый.

Операционный отражает движение средств по определенному направлению деятельности компании. Подразделяется на бюджет продаж, производства, материальных и трудовых затрат, хозяйственных, коммерческих и прочих расходов.

Финансовый бюджет составляется с учетом всех возможных источников прибыли компании и путей их последующего распределения.

Организация системы бюджетирования в крупной компании – многоступенчатый процесс. Внедрение финансового планирования включает в себя несколько этапов.

Формирование структуры

Для составления бюджетов и контроля их исполнения в организации образуют несколько центров финансовой ответственности (ЦФО). За каждым центром закрепляются определенные задачи и обязанности. Совокупность финансовых планов всех ЦФО образует общий бюджет предприятия. При необходимости ресурсы ЦФО могут быть объединены без дополнительных затрат на адаптацию средств.

В крупных компаниях назначают один ЦФО на каждый отдел, в мелких один центр может быть назначен основным для нескольких подразделений.

Примеры центров ответственности:

ﾷ Центр прибыли – контролирует баланс организации. Основная задача: проследить за тем, чтобы прибыль организации была выше, чем затраты на ее содержание;

ﾷ Центр реального дохода несет ответственность за прибыль от каждого подразделения фирмы;

ﾷ Центр контроля следит за соответствием реальных и планируемых показателей производительности, дохода и других;

ﾷ Центр логистики – создает оптимальную цепочку перемещения сотрудников, техники, продуктов компании;

ﾷ Центр инвестиций – распределение финансов между проектами. Одна из задач центра: повышение производительности отдела на основе вложенных средств.

Отдельная структурная единица – центр финансового учета (ЦФУ). Отдел следит за основными показателями расходов и доходов, выявляет причины, по которым компании пришлось понести затраты. Работа ЦФУ необходима для планирования будущих бюджетов организации с учетом возможных финансовых потерь.

Финансовая политика

Политика организации строится на основе финансово-экономического состояния компании. Если спланирована грамотно деятельность управляющих органов, все внутренние процессы компании способствуют достижению материальных и стратегических целей. Согласно выбранной политической схеме решаются вопросы финансового, налогового, управленческого учета.

Управленческие решения в большинстве современных компаний принимаются в ответ на какие-либо негативные изменения. Задача руководителя предприятия – разработать иную систему управления, основанную на анализе экономического состояния компании. Любые организационные действия должны соответствовать стратегическим целям предприятия, сформулированным в бюджетах.

Финансовая политика разрабатывается с целью решения задач:

ﾷ увеличение прибыли;

ﾷ обеспечение финансовой стабильности предприятия;

ﾷ поиск инвесторов;

ﾷ обеспечение прозрачности системы финансового учета как для собственников, так и для инвесторов.

Также компании необходима слаженная система учета по каждому из направлений деятельности. Производственная, оперативная и бухгалтерская документация должна соответствовать нормам, принятым при составлении бюджетов.

Подготовка информационной базы

На основе анализа реальных финансовых показателей составляется бюджеты и учетная документация. Чтобы составить представление о возможных затратах, нужно принять во внимание состояние рынка: емкость, соотношение предложения и спроса, покупательскую способность.

Источники для сбора актуальных данных:

ﾷ бухгалтерские отчеты;

ﾷ статистические данные;

ﾷ отчеты об аудиторских проверках;

ﾷ финансовые исследования экспертов;

ﾷ законодательные изменения в экономической сфере;

ﾷ опубликованные отчеты компаний-конкурентов.

Чтобы была эффективной система бюджетирования, необходимо брать за основу только данные из достоверных источников.

Составление бюджетов

Составление регламентов - завершающих этап подготовки к внедрению системы бюджетирования.

При составлении плана работы, специалисты приступают к составлению операционного и финансового бюджета на определенный срок. Как правило вы понимаете финансовое планирование на один календарный год вперед.

4) Подходы к составлению бюджета

Существует несколько методов финансового планирования.

«Снизу-вверх» – способ составления бюджета, при котором планирование начинается с меньших структурных элементов предприятия и заканчивается самыми крупными. Сначала составляется план бюджета для отдела, после – для подразделения, цеха, отрасли производства и всей компании.

Важно скоординировать работу при использовании подхода «снизу-вверх» между отделами так, чтобы каждый из них следовал тактическим целям компании. Недостаток способа: возможное занижение планов среди мелких подразделений. Руководители средних звеньев выставляют необъективные цели, чтобы создать ложное ощущение высокой производительности и получить вознаграждение.

«Сверху вниз» – подход, при котором бюджет составляет руководство компании, сводя к минимуму участие сотрудников низших звеньев. Этот метод проще, так как не требует согласования планов между уровнями. Недостаток: слабая мотивация сотрудников среднего и низшего звена.

Оптимальным способом финансового планирования является подход «снизу-вверх/сверху вниз», когда руководство устанавливает обобщенные планы развития, а подразделения готовят соответствующие бюджеты.

5) Автоматизация системы бюджетирования

Система бюджетирования, при которой финансовые планы предприятия представлены в электронном виде и связаны между собой, называется автоматизированной. Программное обеспечение в сжатые сроки составляет бюджеты, анализируя исходные данные. Достоинства автоматизированного планирования:

ﾷ исключает «человеческий фактор» – возможность случайной или намеренной ошибки при расчете целевых показателей;

ﾷ вычисления производятся на единой информационной платформе;

ﾷ стандартизация систем учета и управления;

ﾷ сокращение сроков формирования бюджетов;

ﾷ соблюдение структуры ЦФО.

Заранее нужно найти источник инвестиций для автоматизации бизнес-процессов, найти спонсора или ключевого клиента. При осуществлении проекта любые разногласия могут привести к увеличению сроков реализации или ее полному прекращению.

Выбор программного обеспечения и интеграция с уже действующими системами учета – задача IT-отдела. Чаще всего для расчетов используют программы на базе 1С или Microsoft Excel. При покупке техники компании ориентируется на финансовые возможности и совместимость с уже установленным оборудованием.

6) Как сделать систему эффективной

Лучший способ повысить производительность каждого структурного подразделения и снизить общие расходы –бюджетирование на предприятии.

Советы по оптимизации финансового планирования:

ﾷ обратитесь к профессионалам. Если на предприятии нет специалистов с необходимой квалификацией, воспользуйтесь услугами консалтинговых компаний;

ﾷ используйте программы автоматизации, чтоб сэкономить человеческие ресурсы компании и повысить точность расчетов;

ﾷ усовершенствуйте систему мотивации. При реализации схемы финансового планирования нельзя забывать о стимуляции персонала.

Управление финансами – непрерывный процесс, требующий постоянного контроля. Завершение одного бюджетного периода становится начальным этапом следующего. Система окажется эффективной только в том случае, если правильно спланирована и реализована.

ВЫВОД:

Финансовая структура раскрывает формирование прибыли предприятия. В ней определяются механизм формирования стоимости продукции, структура денежных потоков, логика получения результата. В организационной структуре отражены иерархия подразделений и порядок их подчиненности. Довольно часто она выстраивается исторически и искажает истинное положение дел в компании (бизнесе).

Когда разрабатывается финансовое бюджетирование, необходимо прежде всего брать за ориентир бизнес-модель компании. Сначала надо разобраться в цепочке формирования стоимости и бизнес-процессах, осуществляемых на предприятии. Определившись с этим, можно будет сформировать финансовую структуру, которая отобразит виды деятельности компании и определит центры, отвечающие за результативность показателей.

На больших предприятиях оперативный контроль осуществляется казначейством. В его обязанности входит контролировать финансовое бюджетирование, отслеживать заявки и затраты, принимать решения относительно запросов структурных подразделений. Если организация небольшая, то этим может заниматься менеджер по финансам. Формальным критерием распределения финансовых средств могут стать установленные лимиты.

При применение системы распределения финансов возможно слажена работа организации.

Применяйте бюджетирование в компании, управляйте ресурсами грамотно оцените затраты и прибыль в каждой из отраслей!