Три модели жизненных циклов и развития организации

1. Жизненный цикл и развитие организации

Во многом от изначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией.

Концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Способны дать эти модели системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Задача общего менеджмента — дать наиболее универсальные и в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

ﾷ возраст организации;

ﾷ размер организации;

ﾷ этапы эволюции;

ﾷ этапы революции;

ﾷ темпы роста отрасли.

Грейнер выделяет последовательно пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

1) Стадии роста компании

Стадия 1. Рост через креативность. Обеспечивает предприниматель очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает постепенно расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Идеи одной уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. Профессиональные менеджеры на данном этапе выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Система появляется формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. Не хватает на нижних уровнях информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Кризис автономии наступает, который только делегированием полномочий разрешается.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации наделяют значительной властью руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Совершенно новые появляются, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Делегируют среднему звену менеджеров достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Сосредоточивается верхушка компании на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Зачастую на местах менеджеры тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Кризис контроля наступает, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно сталкивается организация с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Осознает организация бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Любые новые идеи поощряются и критика старой системы. Сокращается в численности штаб-квартира и снижает планку постоянного контроля. На этом этапе теоретически может быть введена матричная структура.

Отметить интересно, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. Он писал в своей статье, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Развивая идеи Грейнера, предпологается, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Он заложил эту идею в основу теории жизненных циклов организации.

2) Этапы жизнедеятельности организации

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Очень сильно компания меняется на этом этапе. В ее жизни самое значимое событие заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Потребность возникает в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Появляются в компании профессиональные управленцы, которые структуру начинают менять, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет. Организация на стадии расцвета имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Умение ценится предвидеть будущее. На этой стадии нередко организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация. Постепенно организация погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее компанию отдаляет от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания сосредоточивается полностью на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят структуры направленные на достижение результата, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. К повышению эффективности нет склонности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается над текущей деятельностью громоздкая и сложная система контроля, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. Степень бюрократизации в этом случае будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

Выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

ﾷ Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.

ﾷ Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

ﾷ Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

ﾷ Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Хотелось бы особо в заключение отметить значение тех основ теории организации и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Модели эти являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

3) Малый бизнес: пять стадий жизненного цикла

Несколько существуют стадий жизни бизнеса. Относится это и к малому бизнесу и к большому. Конечно, проходит все жизненные циклы не каждый бизнес, в силу различных причин. Сразу кто-то разоряется после начала бизнеса, кто-то на стадии зрелости, кто-то вообще не доходит и до первой стадии, стадии основания бизнеса. Знание этих жизненных циклов, помогает распознать в какой точке жизни и своего развития находится вше дело. В свою очередь это поможет продлить жизнь вашему бизнесу.

Первая стадия – стадия основания бизнеса.

Самая первая стадия любого бизнеса – это стадия его основания. На этой стадии предприятие планируется, регистрируется, создается. Это единственная стадия жизни для многих бизнесов, которую они проходят. В жизни и развитии любого дела это самый трудный и ответственный этап. Данный этап – определяющий для дальнейшего развития. Может пойти многое не так, как хотелось бы и соответственно может так случиться, что дальнейшее существование бизнеса будет невозможным. На этой стадии жизни на успех во многом будет влиять качество вашего планирования бизнеса. Без хорошего бизнес плана, фактически грамотно начать бизнес не возможно и далее в следующие стадии жизни перейти.

Вторая стадия – стадия роста бизнеса.

На этой стадии бизнес растет. Основным ориентиром для этой стадии является скорейшее достижение точки безубыточности. Именно здесь еще продолжается финансирование бизнеса, как правило, оборотными средствами. Оттачивается здесь же система управления бизнесом. Во многом успех на этой стадии развития зависит от грамотного управления бизнесом. То, как бизнесом управляют, как в пределах своего рынка он конкурирует, определит его дальнейшую судьбу и способность достичь следующей стадии жизни.

Третья стадия – стадия расширения.

Бизнес на этой стадии уже достиг точки безубыточности и начал приносить прибыль. резко здесь растут доходы, захватывается рынок, увеличиваются продажи, и появляется естественно прибыль. Для владельца, это самая приятная стадия. Именно происходит в этот период возврат инвестиционных расходов, и начало получения прибыли от созданного бизнеса. Характерно для стадии расширения увеличение штата сотрудников, расширение офиса, расширение каналов и точек сбыта. Важно здесь очень грамотно формировать команду сотрудников, тех с кем можно в следующую стадию будет спокойно перейти.

Четвертая стадия – стадия зрелости.

Характеризуется стадия зрелости своей устойчивостью бизнеса к всевозможным непредвиденным обстоятельствам. Компания к этому времени уже наработала достаточно прибыли, чтобы пережить трудные времена, если вдруг рынок станет нестабильным или начнет уменьшаться. Также возможна на этой стадии перестройка системы управления, разработка и внедрение новых продуктов. Это стадия, когда получается основная прибыль от затеянного бизнеса. Длительность данной стадии для разных видов бизнеса различна. Однако рынок со временем меняется, новые технологии бизнеса появляются, конкуренты, и т.д. И в итоге эта стадия переходит плавно в завершающую стадию жизни.

Пятая стадия – стадия увядания.

Эта стадия в жизненном цикле бизнеса самая простая, и прилагать особые усилия для ее достижения не требуется. Более того, большинство открываемых бизнесов, по статистике, переходят из первой стадии сразу в пятую, т.е. прекращают свое существование сразу после начала жизни.Рано или поздно в эту стадию попадают все бизнесы. Но это не означает, что все так фатально и ваш бизнес тоже когда-нибудь попадет в эту стадию и прекратиться. Чтобы этого не произошло, люди придумали такую вещь как стратегическое управление. Успешный бизнесмен, применяя науку менеджмента, в состоянии рассмотреть все эти стадии и принять грамотные, своевременные решения. В управлении бизнесов классикой является переход из четвертой стадии во вторую и так далее до четвертой и опять во вторую. Совершаются такие переходы путем разработки новых видов товаров и услуг, началом нового вида бизнеса, расширением уже существующего, и т.д. Находясь уже даже в пятой стадии все возможно еще исправить и попытаться бизнес реанимировать.

Знание и понимание этих стадий жизни однозначно помогает в управлении бизнесом. Проводите постоянно анализ ситуации, в которой сейчас вы вместе со своим делом находитесь. Вам даст это возможность вести более успешно бизнес.

2. Особенности жизненного цикла проекта

Представляет собой проект совокупность действий, направленных на достижение одной цели. Он отличается от производственной системы тем, что имеет однократный характер. Предполагает же система цикличность. Жизненный цикл (ЖЦП) предполагает протяженность исполнения проекта.

Что включает в себя жизненный цикл продукции производственно-технического назначения?

1) Что собой представляет жизненный цикл проекта

Проект – это не рутинная производственная деятельность. Он отличается ограниченными сроками исполнения. В экономике и менеджменте распространено понятие ЖЦП особенно. Жизненный цикл предполагает комплекс последовательных фаз. От потребностей компании зависят их особенности, особенностей управленческих процессов. Включает в себя цикл различные этапы, которые реализуются в процессе исполнения проекта.

Каковы требования к проектно-сметной документации?

ЖЦП подразделяется на фазы. Это большие промежутки времени, которые выделяются по ряду характеристик. В свою очередь, фазы, подразделяются на этапы. Определить точное количество фаз и этапов невозможно. Это зависит от особенностей конкретного проекта. С этим одновременно составляющие цикла отличаются общими признаками. На основании фаз и этапов производится управление проектом.

Начало и окончание

Нужно установить для определения жизненного цикла его начало и окончание. Можно считать началом исполнения следующие действия:

ﾷ Начало финансирования деятельности.

ﾷ Формирование идеи.

ﾷ Дату инициирования исполнения запланированных работ.

Рассмотрим признаки завершения проекта:

ﾷ Ввод объекта, полученного в ходе выполнения проекта, в эксплуатацию.

ﾷ Исполнение ранее сформированных целей.

ﾷ Завершение периода окупаемости трат.

ﾷ Завершение финансирования.

ﾷ Роспуск команды сотрудников, которые трудились над проектом.

ﾷ Ликвидация.

Жизненный цикл – это протяженность времени от начала до окончания работ.

2) Фазы жизненного цикла

Зависят фазы от особенностей проекта. Рассмотрим фазы инвестиционного проекта:

1. Подготовка. В этой фазе проводятся исследования, подбирается наилучший вариант проекта. Ведутся переговоры с контрагентами.

2. Инвестирование. В этой фазе продаются акции или прочие финансовые инструменты. Компания получает средства для реализации идеи.

3. Проект начинает эксплуатироваться в соответствии с планом.

4. Постинвестиционное исследование, предполагающее анализ эффективности деятельности.

Реализуется в большинстве проектов именно 4 фазы. Однако могут быть и двухфазные, и трехфазные проекты.

3) Стадии жизненного цикла

В виду нужно иметь, что стадия может делиться над подстадию. Для удобства исполнения нужна подобная разбивка. Цикл делится на 4 стадии:

1. Концептуальная стадия. На этом этапе проект только инициируется. Сформированная идея тщательно изучается. Составляется прогноз относительно прибыльности. Задаются цели и задачи проекта, определяется команда, на которую будет возложена работа. Менеджеру также необходимо определить источники финансирования. Это крайне важный этап. Если в этой стадии не будет проведен полноценный анализ, результаты деятельности могут быть неудовлетворительными.

2. Планирование. Планирование представляет собой формирование плана проекта. План представляет собой заранее созданный порядок деятельности, перечень предстоящих задач, последовательность их решения. На этом этапе формируется стратегия, политика проекта, а также комплекс действий, которые нужны для достижения поставленных целей. Планирование также может включать в себя анализ прибыльности проекта, выявление возможных рисков. В дальнейшем деятельность работников будет сверяться именно с составленным проектом. Планирование касается всех стадий жизненного цикла. Сформированные решения должны обеспечивать достижение цели, реализацию проекта в сжатые сроки с минимальными затратами. Без планирования невозможна согласованная деятельность всех участников проекта. Именно на основании плана проводятся контрольные мероприятия, учет, а также оперативное управление. План должен быть утвержден руководителем.

3. Реализация проекта. После того как план утвержден руководителем, его положения начинают реализовываться. Руководитель должен контролировать деятельность сотрудников. Как проводятся контрольные мероприятия? Менеджер осуществляет сбор информации о ходе работ, после чего полученные сведения сверяются с планом. Отклонения от плана должны быть исключены. Однако нужно иметь в виду, что полностью ликвидировать их нельзя. Существует допустимый уровень отклонений, который несущественно влияет на результаты деятельности. Если зафиксирован критический уровень отклонений, на их устранение могут быть выделены дополнительные ресурсы.

4. Окончание проекта. Проект будет завершен тогда, когда истекут ранее установленные сроки. Однако для определения окончания работы нельзя ориентироваться только на сроки. Следует принимать во внимание также достижение поставленных целей. В некоторых случаях проект завершается раньше времени. Связано это может быть с ликвидацией, прекращением финансирования. В любом случае завершение проекта предполагает совершение определенных действий. Точный перечень этих действий зависит от особенностей проекта. Это может быть инвентаризация, передача оборудования на склад, сверка результатов подрядных проектов положениям договора. Крайне важной частью мероприятий по завершению проекта является формирование заключительного отчета.

Это самый примерный перечень стадий жизненного цикла. Точный перечень определяется спецификой проекта.

4) Особенности организации системы контроля

Играют ключевую роль в ЖЦ контрольные мероприятия. Базируется эффективная система контроля на этих принципах:

1. Формирование четкого плана. Контроль предполагает сверку плановых и фактических показателей. По этой причине так важно составлять план. Это база для реализации контрольных мероприятий. Если требуется, положения плана можно менять. Однако коррекция не должна осуществляться слишком часто, так как это снизит эффективность контроля.

2. Формирование четкой системы отчетности. В отчет вносятся сведения о состоянии проекта. Фактические показатели сравниваются с плановыми. Результаты должны быть зафиксированы в отчетности. В рамках сравнения используются одинаковые критерии. Важно оговорить сроки сдачи того или иного отчета. Информация, изложенная в документах, выносится на коллегиальное обсуждение.

3. Создание полноценной системы анализа реальных показателей. Если в результате сверки фактических и плановых показателей обнаружились отклонения от плана, рассматривается их серьезность. Существуют допустимые отклонения, несущественно влияющие на конечные результаты деятельности. Однако важно обратить пристальное внимание на серьезные отклонения. Они могут негативно сказаться на итогах проекта. Как правило, ход проекта анализируется с точки зрения двух ключевых аспектов – сроки и стоимость. Некоторые задачи выполняются слишком долго. На реализацию других нужно слишком много средств.

4. Создание системы анализа тенденций. Менеджер должен прогнозировать намечающиеся тенденции. То есть специалист определяет риски и проблемы, которые могут появиться в дальнейшем. К примеру, из компании ушел дизайнер. Менеджер понимает, что дизайнерская часть работы будет простаивать. То есть сроки исполнения этой задачи могут быть сорваны. Менеджер также прогнозирует увеличение затрат.

5. Разработка эффективной системы реагирования. Последний этап контрольных мероприятий – действия, направленные на ликвидацию обнаруженных отклонений. Не все отклонения можно убрать. Если их ликвидация невозможна, план проекта редактируется.

Деятельность сотрудников на каждом этапе рекомендуется контролировать. Своевременное обнаружение мелких ошибок позволяет быстро их устранить и не допустить возникновения крупных недочетов.

Пример фаз жизненного цикла

Как уже говорилось ранее, структура ЖЦ зависит от конкретного проекта. Рассмотрим пример фаз для строительной компании:

1. Прединвестиционная. Проводятся предварительные исследования, включающие анализ развития региона, создание инвестиционной идеи, ее согласование с руководителями, составление оферт. Оценивается жизнеспособность проекта, проводятся экспертизы. Формируется предварительный план. Вторая подфаза – создание проектно-сметной документации и подготовка к работам. На этом этапе формируется план проектно-изыскательных работ, согласуется проект, утверждается рабочая документация. На этой же фазе приобретается земельный участок под строительство. Требуется получить разрешение на строительные работы.

2. Инвестиционная или строительная. Первая подфаза – составление контрактов, тендеров. Вторая подфаза – сами строительно-монтажные работы. На этом этапе формируется оперативный план строительства, графики работы оборудования. На этой фазе обязателен контроль деятельности сотрудников. Оплачивается работа подрядчиков. Третья подфаза – окончание строительной фазы. Включает в себя пуско-наладочные работы, сдачу-приемку, анализ итогов работы.

3. Эксплуатационная. Включает в себя непосредственно эксплуатацию объекта, ремонтные работы.

4. Завершение. Предполагает вывод объекта из эксплуатации, демонтаж.

Это стандартный проект на 4 фазы, в котором есть начало и завершение.

5) Структура жизненного цикла

Структура цикла проекта включает в себя различные процессы:

ﾷ Организационные. Включают в себя управление проектом, формирование инфраструктуры, анализ жизненного цикла, учебные мероприятия.

ﾷ Основные. Включают в себя покупку ресурсов и их поставку, разработку, ввод в эксплуатацию и в эксплуатацию, сопроводительные мероприятия.

ﾷ Вспомогательные. Это документооборот, управление конфигураций, работа над повышением качества, верификация, аттестация, оценка и работа с проблемными моментами.

Эти все процессы взаимосвязаны. Грамотность организационных процессов обеспечивает успешность прочих процессов.

6) Главные процессы и их характеристика

Рассмотрим базовые процессы, входящие в структуру жизненного цикла:

ﾷ Приобретение. Заказчик выявляет потребности, которые могут возникнуть в ходе проекта, и делает соответствующие покупки.

ﾷ Поставка. Составляется договор, формируется ОСУ проекта, а также технические требования. Производится поставка в соответствии с положениями, указанными в договоре.

ﾷ Разработка. Происходит работа над объектом проекта.

ﾷ Эксплуатация. Включает в себя формирование эксплуатационных стандартов, тестирование.

7) Модели жизненного цикла

Модель жизненного цикла помогает понять особенности исполнения работы. Модель в частности – это подробное описание последовательности необходимых действий. Это совокупность действий, нужных для достижения цели. Модели зависят от специфики проекта. Достаточно трудно выявить общие модели. Рассмотрим модели цикла, актуальные при разработке программного обеспечения:

1. Каскадные. Включают в себя традиционную, итерационную модель.

2. Эволюционные. Это модель оперативного прототипирования, спиральная модель.

3. Инкрементная. Относится к типу фундаментальных моделей.

Это лишь малая часть моделей жизненного цикла. Рассмотрим модели подробнее:

ﾷ Каскадная модель. Предполагает последовательное исполнение действий. Характеризуется наличием четкого плана, комплекса задач по каждому действию, наличием промежуточных этапов, по окончании каждого из которых проводится контроль.

ﾷ Спиральная модель. Актуальна для цикличной работы. На каждом витке анализируется эффективность разработки и ее соответствие фактическим затратам. Основное отличие спиральной модели – наличие определенного риска. Это может быть недостаток в специалистах, большие затраты, риск сорвать сроки, утрата актуальности идеи за время ее реализации, отсутствие необходимых ресурсов, несогласованная работа подразделений.

ﾷ Инкрементная модель. Она используется в том случае, если работа идет над масштабным проектом, в который вовлечено множество сотрудников. Предполагает разделение рабочего процесса на мелкие составляющие. Преимуществом этой модели является возможность разделения финансирования. Для реализации проекта не обязательно получать ресурсы на первом этапе. Финансирование может производиться поэтапно. Инкрементная модель обеспечивает надежный контроль над каждым этапом работ, а также уменьшение рисков.

Как выбрать подходящую модель? Зависит подбор от ресурсов компании, масштабности проекта, особенностей финансирования.

8) Что дает определение жизненного цикла проекта

Определение цикла проекта обеспечивает достижение следующих целей:

ﾷ Создание структуры проекта, которая облегчает работу.

ﾷ Прогнозирование сроков исполнения проекта.

ﾷ Осуществление всех работ по запуску: поиск партнеров, подготовка сотрудников, работа над документацией.

ﾷ Осуществление всех работ по завершению: инвентаризация, контроль и оценка результатов работы.

ﾷ Понимание сотрудниками масштабов предстоящей работы.

ﾷ Обеспечение согласованности деятельности всех подразделений.

ﾷ Анализ достаточности ресурсов компании для исполнения проекта.

Играет важную роль понимание жизненного цикла в организационной деятельности. Должен ясно менеджер понимать структуру проекта. Это способствует установлению адекватных сроков работы, помогает результаты прогнозировать.

9) Функции участников проекта

Работает над проектом команда сотрудников. Рассмотрим подробнее ключевые фигуры, участвующие в работе:

ﾷ Инвестор. Это ЮЛ или ФЛ, которые финансируют проект с целью извлечения прибыли в дальнейшем.

ﾷ Проектировщики. Эти сотрудники, которые работают над проектно-сметной документацией. Лица, ответственные за эту деятельность, – это инженеры или архитекторы.

ﾷ Поставщик. Это лицо, обеспечивающее проект оборудованием и материалами.

ﾷ Консультанты. Как правило, это представители сторонних компаний.

ﾷ Руководитель. ЮЛ, которому передаются функции по управлению проектом.

ﾷ Команда проекта. Формируется для эффективной согласованной деятельности.

ﾷ Лицензиар. Лицо, владеющее лицензией на научно-техническую разработку, используемую в рамках проекта.

Также может являться участником банковское учреждение, финансирующее деятельность. Чем масштабнее проект, тем больше лиц в нем принимает участие. Не должно быть сотрудников больше, чем нужно, так как это увеличит затраты. Однако специалистов недостаток – это серьезный недостаток ресурса.

Вывод:

Изначально бизнес создается на творческом порыве предпринимателя, инновациях и креативе. Но через некоторое время для того, чтобы компания росла и развивалась, требуется уже нечто большее. Руководителю необходимо переложить на других людей часть своих полномочий и внедрить разделение труда. Если не сделать это своевременно, придется столкнуться с проблемой кризиса лидерства.

На этапе юности целесообразно подумать об управлении, например, такими сегментами компании, как производство, продажи, логистика. После того как будут отлажены эти процессы, можно переходить к формированию системы менеджмента качества (СМК) и распределению финансирования.

Время наступления фазы заката можно существенно отсрочить, если применить систему сбалансированных показателей (ССП) или стратегию «голубого океана».

Такой подход к управлению фирмой можно считать эволюционным, так как он не предполагает достижения цели любой ценой и форсирования событий, а помогает избежать необоснованных потерь ресурсов и времени. Наличие собственной стратегии позволяет понять, когда и зачем внедрять тот или иной стиль управления, как соотносятся простые решения и в какой последовательности они выстраиваются в более сложную систему.

Используйте концепции жизненных циклов и развития организации, определяя системное управление, прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, чтобы подготовиться к ним надлежащим образом!